Información documentada en Sistemas de Gestión ISO 9001:2015

Documentación y control de registros han sido siempre aspectos importantes en la norma ISO 9001. La versión del 2015 plantea cambios que conviene comentar. 

Estos cambios tratan de dar un golpe de efecto eliminando el estigma asociado a la norma de ser demasiado burocrática y documental.

La norma aporta mayor flexibilidad a la organización respecto al tipo de documentación con la que opera y controla sus procesos (manual, procedimiento, instrucción, proceso, registro) y el soporte que recoge la información enfocando la documentación a sistemas informáticos (ERP, CRM…).

Se hace referencia de manera más genérica a "información documentada" definiendo esta como información que una organización tiene que controlar y mantener, así como el medio en que está contenida. La información documentada puede por tanto:

- Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico, etc.

- Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de gráficos, a software, etc.

- Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, pudiendo proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales o al propio conocimiento de la organización.

A nivel terminología debe considerarse un cambio relevante. Donde en la anterior versión se decía “procedimiento documentado”, la versión del 2015 habla de “mantener información documentada”. Donde se decía “registros” ahora se hace referencia a “retener información documentada”. 

La clave está por tanto en diferenciar entre mantener y retener. El concepto mantener hace referencia a disponer de un documento que describa como llevar a cabo un proceso o actividad. Retener, por otro lado, se refiere a dejar información como soporte.

Otro cambio relevante es dejar de exigir disponer de manual de calidad. No obstante, aunque no existe requisito explicito, se menciona que se debe incluir la información documentada determinada por la organización como necesaria para la eficacia del SGC. La organización decidirá, por tanto, si es necesario disponer de manual o no. Si ya dispone de manual, no hay necesidad de retirarlo, utilícelo para reforzar esta transición.

Revise, actualice y mejore la documentación actual de su sistema de gestión incluyendo nuevos términos y definiciones.

Para la revisión documental, utilice una matriz de correlación que relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015 con la información documentada que actualmente dispone. A partir de este análisis, dispondrá de una visión general de la información a revisar y actualizar, así como aquella información nueva que debe generar.

Para identificar los requisitos relativos a información documentada, y conocer cuando contar con un procedimiento documentado y cuando conservar registros, debe localizar en  norma  ISO 9001:2015  los conceptos mantener y retener información documentada. Como resumen para este ejercicio se proporciona una relación de la  información documentada (procedimientos y registros ) que debe estar disponible:

Ap. 4.3 Alcance del SGC declarando los procesos, productos y servicios cubiertos, y la justificación en caso de que no se pueda aplicar un requisito de la norma

Ap. 4.4 Documentar en la medida necesaria para apoyar el funcionamiento de los procesos y tener confianza en que los procesos se llevan a cabo como estaba previsto.

Ap. 5.2.2 Política de calidad

Ap. 6.2.1 Objetivos de calidad

Ap. 7.1.5 Evidencia sobre el seguimiento y medición como prueba de aptitud

Ap. 7.2 Evidencia de la competencia

Ap. 7.5.1 b Determinada por la organización como necesaria para la eficacia del SGC.

Ap. 7.5.3.2 Información documentada de origen externo que la organización determine como necesaria

Ap. 8.2.3 Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

Ap. 8.3.2 Confirmación de que se cumplen los requisitos de diseño y desarrollo

Ap. 8.3.5 Diseño y desarrollo

Ap. 8.3.6 Creación y desarrollo de los cambios

Ap. 8.4.1 Resultados de las evaluaciones, supervisión de la actuación y reevaluaciones de proveedores externos.

Ap. 8.5.1 Condiciones para controlar la producción y prestación de servicios incluyendo, la disponibilidad de información documentada que establece las características de los productos y servicios, y las actividades a realizar y los resultados que deben alcanzarse.

8.5.2 Trazabilidad

8.5.6 Resultados de la revisión de los cambios, personal que autoriza el cambio y acciones necesarias para la producción y realización del servicio

8.6 Trazabilidad de las personas que autorizan la liberación de productos y servicios para la entrega al cliente

8.7 Medidas adoptadas en los procesos, resultados, productos y servicios no conformes, incluidas las concesiones obtenidas y la persona y autoridad que tomó la decisión respecto al tratamiento de la no conformidad

Ap. 9.1.1 Evidencias de los resultados de seguimiento, medición, análisis y evaluación

Ap. 9.2.2 Evidencias de que se ha puesto en práctica el programa de auditoría interna y los resultados de la auditoria interna

Ap. 9.3.2 Resultados de la revisión por la dirección

Ap. 10.2.2 Evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente y los resultados de cualquier acción correctiva

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Contexto de la organización: el enfoque estratégico en los nuevos sistemas de gestión ISO

Una de las novedades que incorpora la revisión de las normas para sistemas de gestión ISO es la amplitud con  que se aborda el concepto de contexto de la organización. 

Conocer el contexto de la organización será vital para implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015. El concepto "parte interesada" permite alinear a estos con sistemas de gestión ISO 14001, OSHAS 18001 o ISO 27001, donde ya se trataba.

La organización deja de considerarse de forma aislada para formar parte de un conjunto y ocupar un lugar que debe conocer. 

Al comprender la situación en que se encuentra, aumenta la eficacia del sistema de gestión favoreciendo su enfoque estratégico. El análisis del contexto de la organización aporta información útil para la toma de decisiones.

El éxito a largo plazo de la organización es posible cuando se tienen en cuenta las exigencias de las partes interesadas incluyendo al conjunto de personas y organizaciones que pueden afectar, verse afectadas o percibirse como afectadas por una decisión o actividad de esta organización. 

Con respecto a la consideración de partes interesadas, se aporta flexibilidad para que cada organización determine que partes interesadas son relevantes en función del impacto en su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes.

Se determinarán los factores internos y externos relevantes para el propósito de la organización y su dirección estratégica. Como elementos de entrada en la planificación del sistema se incluyen todas las cuestiones, exigencias o factores que puedan afectar a su capacidad para alcanzar los resultados deseados.

Factores internos

Pueden ser, entre otros, empleados, propietarios, socios, estructura organizativa,  productos y servicios, roles y responsabilidades, políticas y objetivos, recursos para alcanzarlos, activos (instalaciones, bienes, equipos, tecnología), recursos financieros, redes de comunicación, cultura organizacional, capacidades (recursos y conocimiento), sistemas de información, procesos de toma de decisiones (formales e informales), flujos de información, normas, directrices, modelos adoptados por la organización.

Factores externos

Clientes: constituyen la razón de ser de la organización que debe ofrecer productos y servicios que satisfagan sus necesidades.

Proveedores: fundamentales para ser competitivos y garantizar la disposición de recursos para llevar a cabo las actividades.

Inversionistas: necesarios para crecer por lo que deben manejarse con cuidado para asegurar el éxito a largo plazo.

Medios de comunicación: atraen el éxito al ayudar a mantener una buena imagen

Competidores: la organización debe estar al tanto de las actividades de sus competidores manteniendo la apuesta de valor para mantener y mejorar su posición en un entorno competitivo.

El conocimiento del contexto externo puede facilitarse además al considerar cuestiones que surgen del entorno tecnológico, cultural, social (grupos de presión, acuerdos con otras organizaciones), legal (normas, reglamentación, políticas gubernamentales, relaciones internacionales, factores específicos del sector), de mercado (cuestiones monetarias, comercio internacional, actitudes del consumidor, cambios en las necesidades de los usuarios, cambios derivados de demandas ciudadanas) o económico (impuestos, financiación, desarrollo, crecimiento).

Un análisis DAFO puede ser de utilidad para una evaluación del contexto. Permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como relacionar a esta con su entorno partiendo de un análisis de las oportunidades y amenazas de sus actividades en el mercado objetivo. Es aconsejable realizar este análisis de forma periódica para conocer si se están cumpliendo los objetivos planteados, o han sido modificados los factores internos y externos. 

Puede completarse este análisis con un análisis competitivo relacionando a la organización con su entorno. Un estudio de mercado permitirá conocer el éxito de los cambios que adopta nuestra competencia y cual es su respuesta ante movimientos estratégicos de terceros o cambios en el entorno.

Es importante que cada organización determine qué factores son relevantes para la implantación y planificación del sistema de gestión, ya que no tomarlos en cuenta puede afectar la capacidad para lograr los resultados previstos.

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Comienza la transición hacia ISO 9001:2015. Plazos y pasos a seguir

Acaba de publicarse la nueva versión de la norma ISO 9001:2015. Si su organización está certificada bajo la versión ISO 9001:2008 dispone de un plazo de tres años para realizar la transición a la nueva versión ISO 9001:2015.

- No es necesario certificarse de inmediato. En el plazo de tres años, es decir, en septiembre del 2018 dejan de tener validez los certificados emitidos bajo la versión ISO 9001:2008.

- No es necesario cambiar las auditorias de seguimiento a la nueva versión ISO 9001:20015. Puede agotar el plazo de tres años del certificado vigente realizando las auditorias de seguimiento completamente bajo la versión ISO 9001:2008. 

- En el plazo de 18 meses, la certificación inicial puede realizarse bajo la versión ISO 9001:2008 o la versión ISO 9001:2015 según el interés de su organización.

- Las auditorias de seguimiento deben realizarse bajo la versión de la norma en la que se emite el certificado. A partir de marzo del 2017, solo se realizara la certificación inicial bajo ISO 9001:2015.

Pasos para garantizar la transición

Mi consejo es empezar a prepararse para la transición lo antes posible.  La revisión trae cambios significativos como iremos viendo. Disponemos de plazo suficiente para realizar la transición adaptando el sistema de una forma simple y estructurada.

Lo más importante durante el proceso de transición es asegurar  la integridad y eficacia del sistema de gestión de la calidad cuando se incorporan cambios en este.

Es importante considerar en la etapa de planificación el conocimiento preciso y el análisis detallado de los requisitos contenidos en la nueva versión. Familiarícese  con ellos, analice las posibles deficiencias y valore como deben tratarse para garantizar su cumplimiento. Identifique las brechas de la organización que debe abordar para cumplir los nuevos requisitos. Aunque se incluyen conceptos nuevos, en gran medida se trata de una reestructuración de los requisitos o simplemente sustituir algunas palabras en documentos.

En base a esta información debe desarrollar un plan de implementación determinando las acciones adecuadas para facilitar dicha transición. Puede trabajar de forma paralela en la adaptación de la norma, funcionando a la vez con el sistema de gestión según ISO 9001:2008. El grado de cambio necesario dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización, por lo tanto, es muy recomendable realizar una evaluación del impacto de las brechas para identificar de forma realista los recursos y el tiempo implicados.

Todas las partes que tienen impacto en la eficacia de la organización deben tomar conciencia y recibir formación adecuada sobre los cambios. Comunique internamente que la revisión de la ISO 9001 ha sido publicada.

Debe actualizar el sistema de gestión de la calidad existente con los nuevos requisitos.

A continuación, verifique su correcto funcionamiento y eficacia.

Es aconsejable que contacte con su entidad de acreditación, para detallar acuerdos específicos de la transición. Los plazos para emitir certificados pueden variar.

Puede realizar la transición cuando desee y empezar a beneficiarse de los cambios.

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Conoce la nueva estructura de los sistemas de gestión, el Anexo SL

Tras la publicación del Anexo SL: 2012 las normas de los sistemas de gestión deberán adoptar un mismo formato. Tanto las nuevas norma (ISO 45001) como las ya existentes (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001...) deberán actualizarse migrando en su revisión a este modelo.

Este cambio tendrá un impacto significativo tanto a nivel de implantación como de auditoria. La labor de auditores se verá simplificada al existir un conjunto mínimo de elementos comunes a auditar independientemente de la disciplina.

Se ha elaborado el Anexo SL para facilitar la integración. Las organizaciones cada vez con más frecuencia simultanean distintos sistemas de gestión. Se evita así la duplicidad de esfuerzos por la existencia de numerosas partes comunes. Existe la necesidad de elaborar normas coherentes y compatibles manteniendo la eficiencia y efectividad en su aplicación por separado.

Cambios en la estructura

El primer cambio importante es de tipo estructural. El Anexo SL establece el marco para todos los sistemas de gestión. Aunque la Estructura de Alto Nivel no se puede modificar, se pueden añadir subclausulas. Cada norma deberá añadir los requisitos relacionados con su disciplina específica.

Cambios en términos y definiciones

Otra de las novedades es que varía alguna de las expresiones. Habrá que simplemente sustituir algunas palabras en los documentos.

El Anexo SL en su cláusula 3 de su Apéndice, incluye 22 términos y definiciones que deben ser utilizados. No pueden ser eliminados o sustituidos, aunque pueden agregarse o modificarse notas. Se pueden agregar términos y definiciones adicionales específicos en cada norma. Estos términos comunes son: organización, parte interesada (en lugar de cliente, proveedor…) , requisito, sistema de gestión, alta dirección (en lugar de representante de la dirección), eficacia, política, objetivo, riesgo, competencias, información documentada (en lugar de documento o registro), proceso, rendimiento, externalizar, monitoreo, auditoria, conformidad, no conformidad, correcciones, acciones correctivas, mejora continua.

Cambios en el contenido

Se han reorganizado los requisitos de los sistemas de gestión. Los requisitos serán muchas veces los mismos pero se encontrarán bajo una nueva clausula o subclausula.

El Anexo SL contiene 45 “debe (shall)” que generan un total de 84 requisitos base. Cada disciplina añadirá los suyos propios a estos comunes a todas las normas de sistemas de gestión.

Estructura de Alto Nivel

1.- Objeto y campo de aplicación

2.- Referencias normativas

3.- Términos y definiciones

Las tres primeras cláusulas de la norma se mantienen iguales.

4.- Contexto de la organización

4.1.- Conocimiento de la organización y de su contexto

4.2.- Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3.- Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

4.4.- Sistema de gestión

Debe incluirse en el sistema de gestión la estrategia de la organización, desde el conocimiento de la situación en la que se encuentra, es decir, su contexto incluyendo los aspectos relevantes que puedan afectar a sus propósitos tanto internos como externos.

5.- Liderazgo

5.1.- Liderazgo y compromiso

5.2.- Política

5.3.- Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La revisión aporta mayor relevancia a la acción de liderazgo. Deja de ser obligatorio nombrar un representante de la dirección. La Alta Dirección tiene ahora mayor participación y responsabilidad.

6.- Planificación La cláusula 6 consta de dos sub-cláusulas:

6.1.- Acciones para tratar riesgos y oportunidades

6.2.- Objetivos del sistema de gestión y planificación para lograrlos

Se proporciona la manera de tratar el riesgo. Una vez identificado este, junto a las oportunidades, debe establecerse cómo van a ser tratados en la planificación.

7.- Soporte

7.1.- Recursos

7.2.- Competencia

7.3.- Toma de conciencia

7.4.- Comunicación

7.5.- Información documentada

La principal novedad es la inclusión de comunicaciones.

8.- Operación

8.1.- Planificación y control operacional

La mayor parte de los requisitos del sistema de gestión se encuentran dentro de esta cláusula.

9.- Evaluación del desempeño

9.1.- Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.2.- Auditoría interna

9.3.- Revisión por la dirección

10.- Mejora

10.1.- No conformidad y acción correctiva

10.2.- Mejora continua

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Claves para incorporar el concepto de riesgo a la gestión de la calidad conforme a próxima revisión de la norma ISO 9001:2015

Para la certificación según la nueva ISO 9001:2015 será fundamental disponer de un proceso de gestión de riesgos eficaz que asegure que el sistema es capaz de cumplir los objetivos propuestos y lograr la mejora continua.

En esta versión se sustituye el concepto de acción preventiva por un enfoque basado en riesgos. El riesgo habitualmente se entiende como algo negativo. Sin embargo, es un elemento inherente a cualquier actividad y organización. La norma lo define como efecto de la incertidumbre o desviación (positiva o negativa) frente al resultado del proceso esperado y los objetivos de la organización.

Uno de los asuntos que más preocupa a las organizaciones es conocer cual es el proceso adecuado para gestionar los riesgos que puedan afectar al sistema, la conformidad del producto y la satisfacción del cliente. La organización deberá ser capaz de definir las acciones necesarias para tratar los riesgos y alcanzar oportunidades. Debe demostrar una comprensión de los riesgos que afectan a su actividad y cómo estos pueden afectar a su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente mejorando la confianza. Debe garantizar que se han tenido en cuenta las distintas posibilidades de fallo. Este enfoque facilitará la toma decisiones considerando amenazas, probabilidad de sucesos futuros y efectos de estos en los objetivos.  A  partir de un conocimiento de la incertidumbre en la consecución de los objetivos podrá augurarse el desempeño de los procesos, anticipando la aparición del fallo. Los requisitos del sistema deberán formularse, por tanto, en un entorno de incertidumbre. 

Este cambio empujará a las organizaciones a ser más proactivas, estableciendo como objetivo la prevención de riesgos en lugar de su corrección. Calcular cuidadosamente estos riesgos permitirá llegar más allá de lo esperado, creando un clima adecuado para la innovación y generando excelencia.

La norma no establece requisitos para la gestión formal del riesgo dejando total libertad a las organizaciones para implementar el enfoque y medidas adecuadas en función de su contexto, el grado de riesgo de sus procesos, la manera de priorizar oportunidades y el deseo asumir riesgos. La norma ISO 31000 será una referencia útil.  

Recordar que en el marco del Anexo SL, al que se irán adaptando todas las normas relativas a sistemas de gestión el riesgo será un asunto común. Más aún en normas como ISO 14001, ISO 27001 o en la futura ISO 45001.

Pasos para la gestión de riesgos y oportunidades

1.- Identificación

La organización debe adoptar medidas para identificar los riesgos que pueden afectar a su capacidad para alcanzar los objetivos. Durante el proceso de comprensión de riesgos y el estudio de formas para mitigarlos surgirán oportunidades de mejora. En la norma ISO 9001:2015 el concepto de riesgo irá unido a oportunidad.

Deben sondearse experiencias de las personas que trabajan directamente en el proceso, el historial de no conformidades, reclamaciones de clientes y posibles cambios en el diseño. En ocasiones, las organizaciones comparten riesgos comunes: pérdida de bienes por incidentes, caída de ventas por interrupción de la actividad o pérdidas de personal clave por accidente, jubilación o cambio de puesto. Respecto al sistema, podemos pensar en riesgos como no detectar  una no conformidad, desconocer  procedimientos el personal, falta de eficacia en planes de formación, evaluación inadecuada de la satisfacción, indicadores deficientes o recursos insuficientes para cumplir los objetivos propuestos.

2.- Análisis, clasificación y priorización

La organización debe estimar las consecuencias asociadas al riesgo asignado la severidad del daño. A continuación, debe identificar todas las posibles causas de riesgo y evaluar la probabilidad de que ocurran. El análisis abarcará todos y cada uno de los procesos del sistema de gestión. En todos o en alguno de los procesos surgirán acciones para eliminar el riesgo.

Deberá  clasificar los riesgos y oportunidades organizando la información para facilitar la planificación, ejecución y control de acciones. Se asignará a cada riesgo un nivel de riesgo para asignar prioridades y establecer medidas y controles que garanticen el desempeño de los procesos.

3.- Planificación de acciones

La organización debe planificar la gestión de los riesgos estableciendo el “qué, quién, cómo y cuándo” para cada acción, asignando un objetivo que permita verificar que la causa es eliminada o controlada. Eliminar por completo el riesgo en una organización no es posible, se debe buscar el equilibrio entre los esfuerzos invertidos en su gestión y el riesgo residual que queda. La correcta gestión del riesgo permite que sus efectos sean mitigados y sus consecuencias sean menos adversas que si el riesgo no se gestionase. 

La norma ISO  31000 establece diferentes estrategias de gestión:

a) Si los riesgos son evitables, eliminar el riesgo estableciendo controles, tomar la decisión de no iniciar o continuar con la actividad que provoca el riesgo o suprimir la fuente de riesgo.

a) En caso de que no sean evitables, reducir los riesgos transformando la probabilidad o modificando las consecuencias.

b) Finalmente, aceptar el riesgo con el objetivo de aprovechar una oportunidad, compartir o transferir el riesgo a un tercero subcontratando una actividad, o asumir el riesgo por decisión informada en consenso, por ejemplo, con el cliente.

4.- Implementación de acciones

La organización debe implantar de manera adecuada las medidas previstas integrando las acciones en los procesos. Debe documentar los controles críticos para asegurar que estos no son eliminados en el futuro.

5.- Evaluación de la eficacia de las acciones

Esta sistemática de vigilancia convertirá la prevención de riesgos en una actividad habitual en la organización garantizando el  control del riesgo y la actuación ante cambios en riesgo por variación en la probabilidad o consecuencia de un evento. Permitirá aprender de la experiencia asegurando la mejora continua.

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Reclamaciones, una oportunidad de mejora en la satisfacción al cliente

Las reclamaciones son una excelente oportunidad de satisfacer a clientes descontentos y aumentar la confianza en la organización. Fallos en el servicio pueden ser recordados como encuentros satisfactorios si son tratados de manera adecuada.

Suponen una segunda oportunidad para satisfacer al cliente logrando que este quede satisfecho, más incluso de lo que estaba antes de la incidencia, reforzando su fidelidad.

Así como las personas aprenden de las críticas, las organizaciones deben beneficiarse de las reclamaciones.

Quien juzga los productos y servicios recibidos es el cliente, no la organización.

La dirección debe reconocer su importancia y transmitir esta filosofía a todo el personal. Debe facilitar medios adecuados para dirigir la reclamación. Son el medio más directo, efectivo y barato de conocer que está fallando.

En términos de gestión de calidad, una reclamación es una no conformidad detectada por el cliente. 

Información para la mejora

Las reclamaciones constituyen un mecanismo de retroalimentación que orienta en la mejora de procesos, productos y servicios, planteando oportunidades para satisfacer de manera continua las necesidades del cliente, quien constituye su razón de ser.

Enfocan a la organización a la necesidad del cliente, adecuando sus esfuerzos e inversiones a aquello realmente importante para cada cliente en particular y para los clientes en general.

Permiten establecer acciones preventivas. Un incidente puede ser el aviso a un posible accidente. Si la organización no las tiene en cuenta, el cliente dejara de comprar y se ira a otra organización.

El cliente no reclama

Aunque los estudios indican que el cliente es cada vez más exigente, está más informado y tiene menos limitaciones para reclamar, se calcula que solamente reclama el 30% de los clientes insatisfechos.

El número de reclamaciones que recibe una organización no es necesariamente equivalente al número de clientes insatisfechos. Que un cliente comunique o no insatisfacción depende de:

- El valor del producto o servicio para el cliente.

- La gravedad del daño percibido por el cliente.

- La facilidad para reclamar.

- La actitud y manera de ser del cliente.

En general, el cliente no reclama porque cree que no merece la pena molestarse ni perder el tiempo, no van a conseguir nada a cambio o son clientes esporádico o poco fieles.

La organización debe aplicar un enfoque proactivo y facilitar que el cliente comunique cualquier insatisfacción. Una perdida de ventas puede ser el resultado de un cliente que no ha reclamado o cuya reclamación no ha sido bien gestionada.

Gestión eficaz de reclamaciones

Una reclamación bien atendida aproxima más a cliente y organización incrementando las posibilidades de fidelización.  Muchas veces, su gestión puede tener más impacto en la satisfacción que la prestación habitual del servicio. Pero también presentan un gran riesgo, si la organización gestiona de manera deficiente una reclamación, el cliente podrá perderse para siempre.

La gestión de reclamaciones se basa en una función de reparación, tarea no siempre sencilla de llevar a cabo.

Cuando las reclamaciones se gestionan correctamente, la organización reacciona sin que el cliente lo espere, dejándolo encantado con el servicio demostrando que la organización está pendiente de él y gestiona los detalles.

Para ello, es necesario identificar correctamente los motivos de la reclamación y las necesidades y expectativas del cliente respecto a su solución. Por tanto, se debe escuchar con atención al cliente mostrando en todo momento una clara disposición a resolver el problema.

Establezca soluciones apropiadas y recuperará  la satisfacción de la persona que reclama.

Céntrese en las necesidades del cliente, no únicamente en sus peticiones específicas.

Aprenda de los errores, de cada reclamación en particular y de la repetición de reclamaciones.

Enfoque la información que le aporta de manera integrada, complementándola con la proveniente de otras fuentes como encuestas de satisfacción o indicadores.

Sea asertivo para identificar cuando, de acuerdo con la medición realizada por la organización, el servicio no ha fallado objetivamente pero el cliente tiene una percepción diferente.

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Formación en Seguridad y Salud en el Trabajo, principal medio para realizar de forma segura las tareas

La formación permite adecuar las cualidades del personal a una determinada actividad, mejorando las habilidades, actitudes y aptitudes.

Para que las actuaciones del personal sean seguras, los trabajadores deberán adquirir las capacidades necesarias para realizar las tareas de manera segura poniendo en su conocimiento los procedimientos para evitar los riesgos, subsanarlos o minimizarlos, en caso de que no se puedan evitar por completo. La concienciación de los trabajadores pasa por la formación.

La formación favorece que el trabajador sea consciente de los riesgos que corre en la ejecución de su trabajo y conozca las medidas preventivas dispuestas, así como su correcta utilización y ejecución. A través de la capacitación sobre los riesgos, las acciones peligrosas y sus consecuencias, se incrementa la percepción de peligro por el trabajador haciendo más predecibles los accidentes y promociona la cultura preventiva en cualquier organización. 

La formación suele realizarse utilizando vías de comunicación verbal, por ser estas más directas, ágiles y muchas veces más clasificadoras. Sin embargo es importante reflejar por escrito estas acciones recalcando aspectos que puedan ser críticos por las consecuencias que se deriven actuaciones inadecuadas u omisiones.Debe ser teórica y práctica centrándose en el puesto de trabajo, el entorno y la forma de realizar las tareas, por lo cual es recomendable que la formación práctica se realice en el puesto de trabajo. Debe ser adecuada, suficiente y completa. Estará determinada por los resultados de la evaluación de los riesgos o por la previsibilidad de que puedan aparecer otros nuevos, contemplando riesgos generales y específicos, medidas preventivas individualmente consideradas y plan de prevención.

La formación ha de repetirse periódicamente asegurando el mantenimiento continuo de los niveles de educación. Todos los puestos de trabajo están en un constante cambio debiendo actualizar los conocimientos en Seguridad y Salud, favoreciendo el reciclaje continuo del personal.

Por otro lado, la formación permite una participación activa del personal en los programas de seguridad favoreciendo un cambio de actitudes, de manera que los trabajadores se impliquen y asuman que la prevención de riesgos laborales es esencial para el logro de un trabajo bien hecho. Es indispensable para el ejercicio de los derechos de participación y de consulta y para poder formular propuestas.

Para el adecuado control de los riesgos, se debe establecer un programa de formación estableciendo objetivos concretos y una retroalimentación de los resultados obtenidos. El proceso formativo requiere previamente una identificación y evaluación de las necesidades de formación, así como una correcta organización para su desarrollo. Este programa debe garantizar que todo el personal de la organización recibe, independientemente de la modalidad o duración del contrato, formación suficiente en materia de Seguridad y Salud dentro de su jornada laboral, tanto en el momento de su contratación, como cuando se produzcan cambios en las funciones desempeñadas o en los equipo de trabajo utilizados, así como cuando se introduzcan nuevas tecnologías.

Se debe guiar al personal de nuevo ingreso procurando que los compañeros contribuyan a orientar a los nuevos trabajadores.

La dirección debe comprometerse de manera especial con la mejora continua de la formación de sus trabajadores para lograr que estos sepan realizar su trabajo. Aunque es una de las obligaciones específicas más importantes del empresario derivada del deber general de protección, no debe verse  como únicamente una exigencia empresarial. Deben entender que a través de ellas se refuerza la competencia profesional de los trabajadores reafirmando su liderazgo ante el colectivo humano que dirigen.  

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Participación de los trabajadores, elemento esencial en la gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La participación de los trabajadores en el diseño y desarrollo del sistema de gestión de la SST es esencial para que éste sea eficaz y dé los logros esperados.

La participación es junto a información y formación uno de los tres derechos fundamentales de los trabajadores. Formación e información ayudan a aprender cómo hacer las cosas de manera segura. Con la participación, los trabajadores se implican en realizar lo aprendido de la manera más segura posible.

Para encontrar soluciones conjuntas a problemas comunes es necesaria la colaboración estrecha de trabajadores y dirección. La dirección no puede dar solución a todos los problemas que se plantean. El trabajo en equipo debe convertirse en la base para la innovación y el compromiso de los trabajadores en el proyecto empresarial.

Los  trabajadores cuentan con una gran experiencia y un conocimiento directo de los procedimientos de trabajo y la manera en que estos afectan a su seguridad. Su participación contribuye al desarrollo de métodos de protección prácticos y eficaces. Cuando los trabajadores participan desde el inicio en el proceso identificando problemas y sus causas, asumen mejor su compromiso con la solución mejorando la comunicación. Están más atentos al resultado final aumentando la eficiencia de las medidas adoptadas. En los centros en los que los trabajadores contribuyen activamente a la salud y a la seguridad los niveles de riesgo laboral y de tasas de accidentes son menores.

La organización debe ir más allá de la obligación legalmente establecida, de tal forma, que la participación sea parte de la propia cultura de la organización con el objetivo de lograr conductas seguras, favoreciendo la aportación de ideas, valores y prácticas desarrollados. Debe mostrar su preocupación por las personas y las condiciones de trabajo.

Es necesario un liderazgo en la organización que estimule a los trabajadores a participar activamente en las decisiones que les afecten y en la mejora de los procesos y tareas en que intervienen. La participación de los trabajadores debe ser un proceso en el que organización y trabajadores dialogan, escuchan sus respectivas inquietudes, dan muestra de confianza y respeto mutuos, debaten cuestiones, adoptan decisiones conjuntamente, recaban y comparten puntos de vista e información.

Para desarrollar una cultura de seguridad reforzar comportamientos seguros y frenar o corregir comportamientos inseguros. Los trabajadores modifican su comportamiento para adaptarse a normas culturales si perciben que su cumplimiento producirá un resultado deseable. Mediante, por ejemplo, un sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y conductas, incrementa la concienciación sobre los riesgos y mantiene el programa de seguridad interesante y vital, motivando a los trabajadores a comportarse de modo seguro. Estos programas deben estar bien planificados ya que en ocasiones pueden desviar la atención hacia la recompensa. El trabajador actúa de una determinada manera únicamente para lograr el premio. Este es el caso de incentivos a la disminución del número de accidentes que diesen lugar a una no notificación de los mismos. Distribuir los premios sin un programa claro y consistente reduce el potencial para lograr los resultados deseados.

Para que estos sistemas sean efectivos, deben estar documentados y ser comprendidos por todos los empleados. Deben tener un alto grado de visibilidad en la organización

Estos programas deben ir dirigidos a la prevención de accidentes y no al castigo tras los accidentes ocurridos.

Asimismo, se requiere un alto apoyo organizacional, de modo que los trabajadores perciban que sus contribuciones a la seguridad son valoradas por la organización. Los participantes han de comprender que el programa de incentivos es diseñado para llevarlo a cabo y han de entender cómo serán medidas y valoradas sus actuaciones y sus comportamientos.

La evaluación de comportamientos seguros e inseguros constituye un elemento esencial en la cultura de seguridad de la organización.

Los comportamientos seguros se pueden lograr también alentando a los trabajadores a opinar a través de la consulta de cuestiones relacionadas con su Seguridad y Salud laboral, dotando a la organización de órganos de discusión y debate. Adicionalmente, la consulta de estas cuestiones es un requisito legal. Los comités de seguridad son claves en el éxito de los programas de seguridad. La participación plena no se limita solo a la consulta, los trabajadores deben intervenir también en la toma de decisiones.

Si se analiza la legislación española en SST, y nos detenemos en las materias que deben ser objeto de consulta antes de tomar decisiones y se relacionan con el conjunto de medidas que debe desarrollar la organización dentro de la actividad preventiva, se llega a la conclusión de que prácticamente todo el contenido de la acción preventiva de la organización si esta sometido al conocimiento de los trabajadores o sus representantes.

Legalmente, en el ámbito de la normativa preventiva, no se determinan efectos concretos relativos a las consultas formuladas por la organización, ni se alude a las consecuencias de su incumplimiento; no cabe duda de que las consultas son obligatorias pero no vinculantes para la organización, aunque un informe contrario a una medida a adoptar por la organización, de la que resulten daños, puede servir de base a la responsabilidad administrativa, civil o, en su caso, penal.

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Como puede contribuir el seguimiento de Índices de Accidentabilidad a la reducción de la siniestralidad laboral

Mediante los indicadores que a continuación se relacionan se permite expresar en cifras relativas las características de la accidentalidad de una organización, o de las secciones de la misma, facilitando por lo general unos valores útiles a nivel comparativo.

Combinando técnicas reactivas posteriores al accidente de este tipo y técnicas proactivas de inspección y auditoria, se llega al análisis detallado de las condiciones de seguridad con el fin de identificar, eliminar situaciones de riesgo que eviten la materialización del accidente.

Se trata de una técnica analítica de gran rendimiento que permite establecer tendencias y controlar la evolución de la siniestralidad, valorando la adecuación de los procedimientos existentes e incluso del propio sistema de prevención. En la actualidad, se está produciendo una transferencia de tecnología del campo de control estadístico de la calidad hacia la seguridad, proliferando los gráficos de control para valorar el desempeño de los programas de seguridad.

A través de valores numéricos, se facilita feedback acerca de las actuaciones del personal evaluando el grado de eficiencia de las medidas de corrección y control implantadas; orientando la actuación de las técnicas operativas de seguridad; y estableciendo estrategias con los recursos necesarios para conseguir una protección segura y eficaz de los trabajadores.

Los Índices son útiles a nivel comparativo para establecer cual es la evolución de la accidentalidad en el tiempo y relacionando estos resultados con índices publicados por las autoridades u organizaciones similares. Es importante tener cuidado al comparar, dado que no suelen ser homogéneos los criterios utilizados en el cálculo. Es necesario por tanto, establecer procedimientos que permitan gestionar de manera integral la información que suministran los accidentes estableciendo criterios de cálculo e interpretación de los resultados.

INDICE DE FRECUENCIA

Número de horas trabajadas = Número de trabajadores expuestos al riesgo x Horas trabajadas al día x Días laborables o trabajados (según recomendación de la OIT)

Interpretación de resultados: Es un valor que nos indica la siniestralidad. Refleja el número de accidentes en un periodo determinado por cada millón de horas trabajadas, con objeto de realizar comparaciones sectoriales o de otro tipo bajo la misma referencia de horas.

Criterios de cálculo:

- Contabilizar solamente los accidentes ocurridos mientras existe exposición al riesgo estrictamente laboral. Por tanto, se deben excluir accidentes in itinere. Se incluyen las horas extraordinarias.

- Dado que el Índice de Frecuencia nos sirve de módulo para valorar el riesgo, las horas de trabajo consideradas, deben ser las de exposición al riesgo, debiendo excluir las correspondientes a enfermedades, permisos, vacaciones, etc.

- Dado que el personal no está expuesto a los mismos riesgos y que éstos varían según las diferentes secciones de trabajo, se recomienda calcular los índices medios para cada una de las secciones o ámbitos de trabajo homogéneo, excluyendo los trabajadores no expuestos

- Se deben separar los accidentes con baja de los sin baja, para ampliar el seguimiento a todos los accidentes, tanto los que han producido baja como los que no. Se puede calcular un IF de los accidentes con baja y un IF global que incluya a ambos.

- En empresas de gran tamaño, se recomienda calcular este índice para las distintas secciones de la empresa.

ÍNDICE DE GRAVEDAD

Interpretación de resultados: El índice anterior reflejaba la siniestralidad sin tener en cuenta la gravedad de las lesiones. Aceptando que la gravedad se puede medir en términos de tiempo de invalidez, se ha definido este indicador como las jornadas perdidas a consecuencia de los accidentes de trabajo ocurridos por cada 1000 horas trabajadas por un colectivo de trabajadores.

Criterios de cálculo:

- Siempre que sea posible, los índices se deben calcular por industrias principales, por cada sexo y por diferentes grupos de edad.

- Las jornadas perdidas son las correspondientes a incapacidades temporales más las que se fijan en el baremo de la tabla que incluimos a continuación, correspondientes a los diferentes tipos de incapacidades permanentes (Conferencia Internacional de Estadígrafos del Trabajo- CIET- 1.963).

ÍNDICE DE INCIDENCIA

Interpretación de resultados: Representa el número de accidentes con baja que se producen durante el periodo por cada mil trabajadores expuestos. Indica el tanto por mil de trabajadores que se accidentan en un período determinado.

Se utiliza cuando se desconoce el número horas trabajadas o cuando el número de personas expuestas al riesgo es variable de un día para otro. Permite conocer las variaciones debidas a cambios de plantilla significativos.

Criterios de cálculo: Se deben considerar como número de trabajadores la media de personas expuestas teniendo en cuenta a todos los trabajadores afiliados la Seguridad Social que durante este periodo han tenido cubiertas las contingencias profesionales.

ÍNDICE DE DURACIÓN MEDIA

Interpretación de resultados: Permite cuantificar el tiempo medio de duración de las bajas por accidentes.  Se define como la relación entre las jornadas perdidas y el número de accidentes.

Criterios de cálculo: Las jornadas perdidas se calculan según el índice de gravedad y este índice puede calcularse para los accidentes con baja o incluir también los sin baja, teniendo en cuenta los criterios indicados anteriormente

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