Como trazar un Mapa de Procesos y darle utilidad

Las organizaciones, orientadas por un enfoque a procesos,  tienden a representar de manera gráfica sus procesos por medio de Mapas de Procesos.

Estos permiten visualizar la actividad desarrollada a través de sus procesos de una manera esquemática, completa e integrada.

En ocasiones se dispone de ellos únicamente porque es recomendable, siendo desconocidos por muchos miembros de la organización o infrautilizados desconociendo su funcionalidad más allá de la visión global que ofrecen de los procesos

Los Mapas de Procesos son una herramienta útil como guía para desarrollar acciones de mejora permitiendo identificar que está fallando o en que se puede mejorar, aseguran una planificación detallada de los proyectos de mejora, identificando procesos prioritarios, asociando medidas, calculando rendimientos o gestionando riesgos.

Las propuestas realizadas sobre Mapas de Procesos serán mejor recibidas al aportar información clara, entendible y autoexplicativa. Proporcionan una valiosa información contribuyendo a una mayor coordinación y comunicación entre todas las áreas de la organización.

El personal correctamente orientado, tiene claras sus funciones y responsabilidades y conoce cómo actuar ante problemas y siendo consciente de su desempeño.

Sin embargo, su elaboración suele generar dudas, posiblemente al no recoger ninguna norma especificaciones concretas sobre cuales son los requisitos a cumplir por este. El Mapa de Procesos es algo muy particular de cada organización. Cada organización, basándose en los requisitos contenidos en la norma, deberá diseñar su estructura como mejor convenga.

Debemos ser rigurosos en el diseño, todo el personal de la organización y todas las tareas deberán estar representados en los procesos identificados. Es importante que contenga la información precisa y necesaria para determinar su utilidad a los miembros de la organización. Debe ser simple y fácil de entender como apoyo, guía y consulta en el desarrollo de iniciativas de mejora. Posiblemente deberemos sacrificar información, solo así aportaremos valor a esta documentación, si lo recargamos en exceso no comunicaremos nada.

Para diseñar convenientemente un Mapa de Procesos es imprescindible definir un alcance que delimite los procesos involucrados en el negocio desde que se contacta con el cliente hasta la entrega del producto.

Para una gestión eficaz de cada proceso es necesario realizar el esfuerzo de desplegar suficientemente el proceso, descendiendo a un mayor nivel de detalle, identificando el objeto final de cada de proceso y descubriendo como se interrelacionan. Un ejemplo tipo de esta práctica suele ser establecer el proceso de “Fabricación” donde realmente conviven varios procesos como “planificación de la producción”, “preparación de maquinaria”, “obtención del producto”, “realización de acabados” o “embalaje”.

No debemos confundir departamentos o funciones implicadas con procesos. La tendencia a ordenar las organizaciones dividiendo y subdividiendo la organización en departamentos genera confusión,  no evidenciando la interacción entre elementos al no existir un proceso de por medio.

Debemos nombrar adecuadamente estos procesos asignándole una descripción lo más descriptiva posible en relación con su finalidad. Podemos incluir una forma verbal que defina la acción principal desarrollada. El proceso “Presupuesto” sería más adecuado denominarlo por ejemplo “Elaboración y control presupuestario”.

Frecuente se identifican procesos del Sistema de Gestión limitándose a visualizar punto por punto apartados de la norma, no mostrando la organización en su totalidad como un sistema o conjunto de procesos que interaccionan.

Otras veces se tiende a incluir como procesos propósitos estratégicos. El despliegue de la estrategia se puede apoyar en ciertos procesos de la organización, pero no por ello se deben llevar estas relaciones al Mapa de Procesos. La estrategia puede cambiar y con ella los procesos afectados, quedando el mapa obsoleto. Ejemplo de esto pueden ser procesos como “alienar distintos centros con la estrategia corporativa” o “gestión personalizada de contratos”.

La clasificación de procesos en clave, estratégicos o de apoyo no es fija, está sujeta a las circunstancias particulares de cada organización. Comience por identificar e interrelacionar procesos clave siguiendo la secuencia operativa de sus actividades hasta llegar a sus productos. Los procesos clave determinan la naturaleza de la actividad, constituyen la espina dorsal del sistema.

Identifique luego procesos estratégicos que posiblemente no hayan aparecido, pregúntese por la misión de la dirección y como se lleva a cabo. Para identificar los procesos soporte pregúntese sobre que operaciones son necesarias para mantener los recursos empleados (infraestructura, instalaciones, equipos, herramientas, personal formado, pedidos, productos almacenados). Los procesos soporte no actúan únicamente sobre la línea operativa, tienen un alcance más global por lo que suelen ubicarse sin más en el lugar del mapa habilitado para ellos.

Todo ello con la intención de aportar ideas para la puesta en marcha de iniciativas renovadoras en la organización.