Información documentada en Sistemas de Gestión ISO 9001:2015

Documentación y control de registros han sido siempre aspectos importantes en la norma ISO 9001. La versión del 2015 plantea cambios que conviene comentar. 

Estos cambios tratan de dar un golpe de efecto eliminando el estigma asociado a la norma de ser demasiado burocrática y documental.

La norma aporta mayor flexibilidad a la organización respecto al tipo de documentación con la que opera y controla sus procesos (manual, procedimiento, instrucción, proceso, registro) y el soporte que recoge la información enfocando la documentación a sistemas informáticos (ERP, CRM…).

Se hace referencia de manera más genérica a "información documentada" definiendo esta como información que una organización tiene que controlar y mantener, así como el medio en que está contenida. La información documentada puede por tanto:

- Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico, etc.

- Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de gráficos, a software, etc.

- Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, pudiendo proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales o al propio conocimiento de la organización.

A nivel terminología debe considerarse un cambio relevante. Donde en la anterior versión se decía “procedimiento documentado”, la versión del 2015 habla de “mantener información documentada”. Donde se decía “registros” ahora se hace referencia a “retener información documentada”. 

La clave está por tanto en diferenciar entre mantener y retener. El concepto mantener hace referencia a disponer de un documento que describa como llevar a cabo un proceso o actividad. Retener, por otro lado, se refiere a dejar información como soporte.

Otro cambio relevante es dejar de exigir disponer de manual de calidad. No obstante, aunque no existe requisito explicito, se menciona que se debe incluir la información documentada determinada por la organización como necesaria para la eficacia del SGC. La organización decidirá, por tanto, si es necesario disponer de manual o no. Si ya dispone de manual, no hay necesidad de retirarlo, utilícelo para reforzar esta transición.

Revise, actualice y mejore la documentación actual de su sistema de gestión incluyendo nuevos términos y definiciones.

Para la revisión documental, utilice una matriz de correlación que relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015 con la información documentada que actualmente dispone. A partir de este análisis, dispondrá de una visión general de la información a revisar y actualizar, así como aquella información nueva que debe generar.

Para identificar los requisitos relativos a información documentada, y conocer cuando contar con un procedimiento documentado y cuando conservar registros, debe localizar en  norma  ISO 9001:2015  los conceptos mantener y retener información documentada. Como resumen para este ejercicio se proporciona una relación de la  información documentada (procedimientos y registros ) que debe estar disponible:

Ap. 4.3 Alcance del SGC declarando los procesos, productos y servicios cubiertos, y la justificación en caso de que no se pueda aplicar un requisito de la norma

Ap. 4.4 Documentar en la medida necesaria para apoyar el funcionamiento de los procesos y tener confianza en que los procesos se llevan a cabo como estaba previsto.

Ap. 5.2.2 Política de calidad

Ap. 6.2.1 Objetivos de calidad

Ap. 7.1.5 Evidencia sobre el seguimiento y medición como prueba de aptitud

Ap. 7.2 Evidencia de la competencia

Ap. 7.5.1 b Determinada por la organización como necesaria para la eficacia del SGC.

Ap. 7.5.3.2 Información documentada de origen externo que la organización determine como necesaria

Ap. 8.2.3 Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

Ap. 8.3.2 Confirmación de que se cumplen los requisitos de diseño y desarrollo

Ap. 8.3.5 Diseño y desarrollo

Ap. 8.3.6 Creación y desarrollo de los cambios

Ap. 8.4.1 Resultados de las evaluaciones, supervisión de la actuación y reevaluaciones de proveedores externos.

Ap. 8.5.1 Condiciones para controlar la producción y prestación de servicios incluyendo, la disponibilidad de información documentada que establece las características de los productos y servicios, y las actividades a realizar y los resultados que deben alcanzarse.

8.5.2 Trazabilidad

8.5.6 Resultados de la revisión de los cambios, personal que autoriza el cambio y acciones necesarias para la producción y realización del servicio

8.6 Trazabilidad de las personas que autorizan la liberación de productos y servicios para la entrega al cliente

8.7 Medidas adoptadas en los procesos, resultados, productos y servicios no conformes, incluidas las concesiones obtenidas y la persona y autoridad que tomó la decisión respecto al tratamiento de la no conformidad

Ap. 9.1.1 Evidencias de los resultados de seguimiento, medición, análisis y evaluación

Ap. 9.2.2 Evidencias de que se ha puesto en práctica el programa de auditoría interna y los resultados de la auditoria interna

Ap. 9.3.2 Resultados de la revisión por la dirección

Ap. 10.2.2 Evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente y los resultados de cualquier acción correctiva

Leer más ...

Contexto de la organización: el enfoque estratégico en los nuevos sistemas de gestión ISO

Una de las novedades que incorpora la revisión de las normas para sistemas de gestión ISO es la amplitud con  que se aborda el concepto de contexto de la organización. 

Conocer el contexto de la organización será vital para implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015. El concepto "parte interesada" permite alinear a estos con sistemas de gestión ISO 14001, OSHAS 18001 o ISO 27001, donde ya se trataba.

La organización deja de considerarse de forma aislada para formar parte de un conjunto y ocupar un lugar que debe conocer. 

Al comprender la situación en que se encuentra, aumenta la eficacia del sistema de gestión favoreciendo su enfoque estratégico. El análisis del contexto de la organización aporta información útil para la toma de decisiones.

El éxito a largo plazo de la organización es posible cuando se tienen en cuenta las exigencias de las partes interesadas incluyendo al conjunto de personas y organizaciones que pueden afectar, verse afectadas o percibirse como afectadas por una decisión o actividad de esta organización. 

Con respecto a la consideración de partes interesadas, se aporta flexibilidad para que cada organización determine que partes interesadas son relevantes en función del impacto en su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes.

Se determinarán los factores internos y externos relevantes para el propósito de la organización y su dirección estratégica. Como elementos de entrada en la planificación del sistema se incluyen todas las cuestiones, exigencias o factores que puedan afectar a su capacidad para alcanzar los resultados deseados.

Factores internos

Pueden ser, entre otros, empleados, propietarios, socios, estructura organizativa,  productos y servicios, roles y responsabilidades, políticas y objetivos, recursos para alcanzarlos, activos (instalaciones, bienes, equipos, tecnología), recursos financieros, redes de comunicación, cultura organizacional, capacidades (recursos y conocimiento), sistemas de información, procesos de toma de decisiones (formales e informales), flujos de información, normas, directrices, modelos adoptados por la organización.

Factores externos

Clientes: constituyen la razón de ser de la organización que debe ofrecer productos y servicios que satisfagan sus necesidades.

Proveedores: fundamentales para ser competitivos y garantizar la disposición de recursos para llevar a cabo las actividades.

Inversionistas: necesarios para crecer por lo que deben manejarse con cuidado para asegurar el éxito a largo plazo.

Medios de comunicación: atraen el éxito al ayudar a mantener una buena imagen

Competidores: la organización debe estar al tanto de las actividades de sus competidores manteniendo la apuesta de valor para mantener y mejorar su posición en un entorno competitivo.

El conocimiento del contexto externo puede facilitarse además al considerar cuestiones que surgen del entorno tecnológico, cultural, social (grupos de presión, acuerdos con otras organizaciones), legal (normas, reglamentación, políticas gubernamentales, relaciones internacionales, factores específicos del sector), de mercado (cuestiones monetarias, comercio internacional, actitudes del consumidor, cambios en las necesidades de los usuarios, cambios derivados de demandas ciudadanas) o económico (impuestos, financiación, desarrollo, crecimiento).

Un análisis DAFO puede ser de utilidad para una evaluación del contexto. Permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como relacionar a esta con su entorno partiendo de un análisis de las oportunidades y amenazas de sus actividades en el mercado objetivo. Es aconsejable realizar este análisis de forma periódica para conocer si se están cumpliendo los objetivos planteados, o han sido modificados los factores internos y externos. 

Puede completarse este análisis con un análisis competitivo relacionando a la organización con su entorno. Un estudio de mercado permitirá conocer el éxito de los cambios que adopta nuestra competencia y cual es su respuesta ante movimientos estratégicos de terceros o cambios en el entorno.

Es importante que cada organización determine qué factores son relevantes para la implantación y planificación del sistema de gestión, ya que no tomarlos en cuenta puede afectar la capacidad para lograr los resultados previstos.

Leer más ...

Como elaborar una Evaluación de Aspectos y prevenir los Riesgos Ambientales en su organizacion

Tanto la norma ISO 14001 como el reglamento EMAS establecen la necesidad de identificar los aspectos ambientales asociados con el fin de determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos en el medio ambiente.

Sin embargo, no proponen mecanismos para hacerlo. Este post constituye un esfuerzo para ocupar este vacío metodológico.

La evaluación de aspectos ambientales es una herramienta fundamental en la gestión ambiental, ya que permite clasificar los problemas actuando de manera racional al prestar especial atención a los más importantes. Orienta la actuación de la organización hacia las actividades causantes de los efectos en el entorno. 

Analiza las causas que generan estos efectos sobre el medio en lugar de los propios efectos. La causa es siempre anterior al efecto, por lo que evaluar las causas permite actuar antes de que los efectos correspondientes se pongan de manifiesto. Es por tanto una herramienta de prevención que permite establecer un sistema de alerta para indicar cuando los aspectos adquieren significancia. 

Requisitos exigibles a estos criterios:

-      Reflejar la problemática ambiental de la organización estableciendo un sistema de alerta ambiental a la medida con bandas de valoración adaptadas.

-      Ser valorables mediante una metodología clara que no deje la puerta abierta a interpretaciones.

-      Ser criterios técnicos referidos al medio natural.
-   Se hayan establecido en base a conocimientos y datos por medio de una aplicación continuada de la metodología, de manera que los resultados estén objetivados.

-      Estar convenientemente adaptados para que la evaluación de las causas represente de manera equivalente la correspondiente evaluación de los efectos.

-      Puedan ser clasificados en grupos de componentes ambientales: emisiones, vertidos, residuos, ruido, consumos, suelos afectados, etc.

-      Facilitar una mejora continua, reflejando cada ciclo del sistema los posibles cambios en la valoración de aspectos por cambios en la realidad de la organización o alternancia en la valoración de aspectos.

Al aplicar distintos criterios a los aspectos considerados, con distintas escalas de valoración, habrá que establecer correcciones de escala de puntuación para ordenarlos adecuadamente.

Cualquier metodología que cumpla lo anterior será útil y valida para el desarrollo del sistema de gestión ambiental, no existiendo un único modelo aplicable.

Se incluyen a continuación algunos de los criterios que pueden ser seleccionados:

- Acercamiento a límites: Atribuye mayor puntuación al aspecto cuanto más se aproxima al límite. Si es legal (emisiones, vertidos y ruido) no debe contemplarse la posibilidad de sobrepasar dicho límite, pues no sería coherente con el compromiso expresado en la política ambiental de cumplir la legislación. Si ha sido establecido por la organización señalando cantidades prohibitivas o de alerta, puede ser superado (residuos, consumo de electricidad, agua y combustible). Los incumplimientos puntuales de la legislación, se tratan mediante la gestión de no conformidades, acciones correctivas y/o preventivas. La existencia o no de legislación aplicable como criterio no es adecuado para determinar de significancia, pues pese por no disponer de cobertura legal o ser incompleta, no dejan de ser problemas ambientales, e incluso en ocasiones son los más importantes. Ejemplo: Un límite legal de emisiones de una actividad es 1440 ppm de CO. Las bandas de alerta se fijan como valor medio anual entre 90 % y el 100 %. Niveles: alto (90-100%), medio (90-50 %) y bajo (menor 50%).

- Magnitud. Se evalua si la magnitud del aspecto aumenta o disminuye respecto al valor inicial, normalmente un valor medio o de referencia. Ejemplo: Cantidad de residuos generados en el último año son 50.000 l. Se considera como valor medio hasta un 10% por encima y por debajo y se establecen bandas de alerta: nivel alto (más de 55.000 l), medio (55-45.000 l) y bajo (menor 45.000 l)

- Gravedad, peligrosidad o toxicidad. Se da mayor valor a aquello que es más dañino por naturaleza para el medio ambiente. Ejemplo: Un residuo se califica con nivel alto si se cataloga como peligroso, medio si no es peligroso y bajo si es inerte.

- Extensión, acumulación y penetración. Se da mayor valor al aspecto cuanto más se ha dispersado en el medio. Ejemplo: Para una mancha de hidrocarburo se establecen los niveles alto para más de 15m2 afectados, medio entre 15 y 7 m2  y bajo menos 7m2. Penetración más de 1m alto, entre 1m y 0,2 m medio, menos de 0,2m bajo.

- Frecuencia y probabilidad. Se da más valor al aspecto cuya generación es más probable (aspectos potenciales) o más frecuente (aspectos habituales o previstos).

Ejemplo: Niveles alto: más de 10 veces año, medio entre 3 y 10, bajo menos 3 veces.

- Reversibilidad. Se valoran los aspectos, que una vez en el medio, lo afectan irreversiblemente (hay que recurrir a la información bibliográfica para definir este criterio correctamente)

- Sinergia. Se valora la potenciación de efectos dañinos sobre el medio. Existe consulta bibliográfica.

Suelen utilizarse los criterios de acercamiento a límites, magnitud y naturaleza para evaluar aspectos derivados de condiciones previstas de operación mientras que los criterios frecuencia o probabilidad y gravedad se suelen aplicar para evaluar aspectos derivados de situaciones potenciales.

La evaluación es crucial para el desarrollo de un sistema de gestión ya que los resultados repercuten en la selección de objetivos de mejora en el programa ambiental de la organización.

Leer más ...

Beneficios de implantar un sistema de Acción Correctiva

La acción correctiva es esencial en el proceso de mejora. En el mundo ideal de la calidad no sería necesaria, todos los procesos estarían diseñados de manera preventiva y no habría necesidad de corregirlos más tarde. Obviamente, la realidad no es así y no siempre tenemos tiempo para la prevención. Cuando algo va mal tenemos que introducir mejoras en el proceso para eliminar la causa inicial y prevenir que el problema vuelva a presentarse.

Si dispone de un sistema de acción correctiva podrá afrontar de manera estructurada la tarea larga y peliaguda de resolver problemas. Los principales beneficios que aporta son:

1.- Definir correctamente el problema no es tarea fácil. En ocasiones pasamos directamente a cambiar el proceso sin antes determinar cuál es el problema que causa la no conformidad. Sin especificar qué es lo que realmente falla no podrá impedir que el problema se repita. La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la verdadera identificación de la causa raíz. Existen métodos y herramientas para determinar la causa de la no conformidad, desde una simple tormenta de ideas hasta técnicas complejas para la resolución sistemática de problemas como análisis de causas raíz, diagramas de pescado, “los cinco porqués”, etc.

2.- Este sistema le ayudará a recopilar y analizar los datos necesarios, aprendiendo sobre el proceso, analizando patrones, problemas frecuentes, tendencias, vulnerabilidades y causas asociadas que le dirán qué es lo que no funciona en su proceso.

3.- Dispondrá de criterios homogéneos para evaluar y reportar incidencias, contando con un sistema para comunicarlas. 

4.- Creará un ambiente propicio para la mejora, animando al personal a identificar y reportar con libertad cualquier no conformidad. Todo el personal entenderá de la misma manera el procedimiento.

5.- Las incidencias tendrán un seguimiento apropiado según su influencia y relevancia. Los problemas se resolverán en un tiempo razonable, sin perder en ningún caso parte de su urgencia y evitando que se acumulen sin esperanza de resolverse. El sistema impulsará a la organización al cambio, dedicando una parte de su tiempo, recursos y esfuerzos a la acción correctiva.

6.- Podrá seleccionar de manera adecuada la acción evitando soluciones rápidas o temporales que supongan malgastar seguramente tiempo y dinero. Utilizará listas de ideas y seleccionará la solución en base a tiempo, coste y riesgo. La descripción de acciones será clara, concisa y completa; haciendo referencia con precisión a documentos o procedimientos. No obstante, si es estima conveniente adoptar una corrección inmediata deberá quedar bien documentada .

7.- Implantará la acción correctiva seleccionada estableciendo un seguimiento que asegure la eficacia y evitará que tras el cambio el proceso vuelva al estado inicial. Para dar por finalizada la acción deberá evidenciar que ha sido totalmente implementada, se ha ejecutado en la forma prevista, es eficaz para prevenir que vuelva a ocurrir y no ha creado por si misma problemas distintos. Debe revisar lo que la organización ha hecho, aceptando como evidencia objetiva únicamente el examen directo en el lugar o la revisión de documentación relevante. 

8.- Aplicará un análisis riguroso no solo a la no conformidad localizada sino a todos los procesos y actividades de la organización, ampliando el examen de manera transversal. En este sistema englobará la gestión de no conformidades (que generarán acciones correctivas) no conformidades potenciales (que generarán acciones preventivas) y  propuestas de mejora (que generarán acciones de mejora).

Dispondrá de un programa de mejora eficaz y rico en acciones.

Leer más ...

Registros: Información para la mejora de la calidad.

Los registros son información registrada que posteriormente será utilizada por otra persona o de la cual se deberá disponer más adelante. El conocimiento de los procesos proviene de la información disponible. Estos datos permiten conocer más sobre el proceso permitiendo actuar a la organización. 

Llevar un registro de nuestras acciones es una manera eficaz de cambiar nuestro comportamiento. Cuando  se registran datos se analiza esta información asegurando de manera efectiva el cambio.

Los registros son una herramienta para la comunicación. Un buen control de registros es fundamental para una buena comunicación del sistema de calidad.

A la hora de establecer registros debe buscar la máxima sencillez asegurando que el proceso de medición no consuma tiempo de su trabajo. Los sistemas informáticos facilitan la captura de datos.

Solo debemos registrar los datos que aporten valor a la organización. Su valor reside en la capacidad para generar acciones de mejora en la organización. Los registros deben conducir hacia el valor que se está creando en la organización, apuntando hacia las acciones necesarias para eliminar problemas del cliente, mejorar el desempeño del proveedor o mejorar el desempeño de los procesos de la organización.

Sin embargo, los datos son solo nombres o números. Por ello, para relacionar datos con mejora continua debemos incluir el análisis de estos datos generando patrones. Los resultados del análisis de datos alimentarán la mejora continua de la organización.  Debe analizarse la información allá donde sea crítica: satisfacción al cliente, desempeño del proveedor, conformidad del producto, y tendencias de procesos o productos. La norma ISO 9001 presenta varios puntos de medición en el sistema de calidad donde debemos registrar sus resultados. En la nota ISO/TC176/N525 se enumeran estos 25 registros que la norma requiere.

Cada vez que anota o registra un incidente, se produce un cambio en su comportamiento al pensar en que es lo que causa el problema en su proceso. Se sorprenderá de las formas que se le presentarán para eliminar el problema.  Aunque al recopilar los datos no es necesario realizar seguramente ni tan siquiera cálculos, debe preguntarse sobre lo que ha provocado la desviación. Esto le motivará para cambiar su proceso y modificar su patrón de comportamiento.

La persona que sufre el problema suele ser la más indicada para recopilar los datos de un proceso. La desviación del proceso debe corregirla el propietario del proceso donde se inicia el problema. Es un error intentar modificar algo en lo que no se puede influir personalmente. El propietario del proceso, independientemente de que sea presidente, operario, vendedor o supervisor, tiene la responsabilidad hacia el resto de los miembros de la organización de corregir el problema.

En ocasiones se confunden referencias y registros. Las referencias son información que existía antes de empezar la actividad, y a la que se remite cuando lleva a cabo una actividad. Los registros, sin embargo, son información creada a medida que lleva a cabo la actividad. Los registros, como vimos anteriormente, son salidas de información de un proceso.

Leer más ...

Procedimientos ¿herramienta para controlar al personal?

Los procedimientos son herramientas para controlar un proceso y reducir así el riesgo, asegurando que las actividades se realizan de una forma determinada independientemente de quien es la persona responsable de llevarlas a cabo. Los procedimientos no se establecen para controlar al personal. 

Cree un procedimiento si considera que aporta valor a su organización. Los procedimientos no son algo con lo que cumplimos, sino una ayuda o herramienta de apoyo. 

Deben ser guías simples y directas que aseguren el comportamiento coherente en la organización. En la gestión por procesos debemos contar con métodos rápidos y sencillos para alcanzar los objetivos propuestos. Las rutinas simplifican la vida. 

Sin embargo, los procedimientos pueden llevar al borde del desastre a una organización moderna y ágil. Al aumentar la interacción entre personas, aumentan las posibilidades de cometer fallos en la comunicación. Para evitar esto, la gente documenta la información que necesita antes de iniciar un trabajo estableciendo cómo lo llevarán a cabo y cuál será su resultado. Acogiéndose a la religión del procedimiento, aumenta el número y extensión de procedimientos. Se olvidan de que se requerimos un sistema de calidad documentado y no un sistema de documentos. 

Vaya al grano en la redacción y sea exacto. A menudo se puede reducir a la mitad el número de palabras en un procedimiento. No obstante, la extensión en la documentación difiere de una organización a otra por:

- Tamaño de la organización: Cuanta más pequeña sea, menos tendrá que documentar.

- Complejidad de los procesos: Cuanto más intrincadas sean sus interacciones, mayor será el riesgo y más habrá que documentar. A partir del mapa de procesos, puede identificar y evaluar los lugares en los que los procesos conllevan un riesgo más elevado. Ver post Como trazar un Mapa de Procesos y darle utilidad.

- Competencia: Si el personal está bien formado, no necesitará repetir sus habilidades, conocimiento y experiencia en sus documentos.

- Variación en la información suministrada.

Los procedimientos deben ser redactados por las personas implicadas en el desarrollo de los procesos. Son ellos quien mejor conocen las tareas que día a día se llevan a cabo para cumplir los objetivos.

No es necesario ser un escritor técnico para elaborar un procedimiento, si sabe redactar una carta, puede escribir un procedimiento. Empiece con un boceto en el que describa en orden cronológico los pasos principales como, por ejemplo, emitir una orden de compra. Debe capturar lo esencial de la actividad:

- Objetivo: Qué es lo que se va a lograr con el procedimiento; por ejemplo, emitir una orden de compra a un proveedor. Una vez redactado, debe comprobar que el documento lo cumple.

- Referencias: Información a la que se referirá y utilizará; por ejemplo, las listas de proveedores aprobados y listas de precios.

- Registros: Información que capturará y registrará; por ejemplo, precio, fecha de entrega y cantidad.

- Habilidades: Formación, conocimiento y experiencia adquiridos; por ejemplo, formación en el manejo de software.

El procedimiento debe ser escrito pensando en el personal destinatario, evite detalles excesivos y emplee una terminología que resulte familiar. Si incluye en el procedimiento diagramas de flujo aportará una visión global del procedimiento.

Leer más ...

Indicadores: la necesidad de medir

No se puede gestionar aquello que no se puede medir. Lo que se mide, se consigue. Para una toma de decisiones eficaz debemos adoptar un enfoque basado en hechos  analizando datos e información.

Los indicadores proporcionan de manera objetiva datos que guían a la organización hacia la consecución de sus objetivos. Proporcionan información sobre la evolución de un área, proceso o parámetro conflictivo para: conocer rendimientos, efectuar comparaciones, establecer valores u objetivos medibles y detectar oportunidades de mejora, conflictos o problemas reales o potenciales. Siguiendo su evolución podemos observar el impacto de los cambios y progresos de acciones correctivas introducidas ejerciendo un mayor control.

Sin embargo, a veces el sistema de medición no es todo lo satisfactorio que debiera y los indicadores no orientan de manera eficaz. Se miden los indicadores que pueden, los que son más cómodos, no los que necesita realmente. Son errores comunes en la definición de indicadores:

- La organización no identifica y establece adecuadamente sus objetivos sobre los que se deben definir los indicadores. Se centra en hacer bien lo que actualmente hace, pero desconoce si esta realizando lo que realmente debería hacer para mejorar su competitividad, en definitiva, su grado de madurez estratégica es débil.

- Pese a contar con una estrategia adecuada al propósito de la organización, no se relacionan indicadores y estrategia. Lo que mides, es decir, los  indicadores de desempeño, no están alineados con los objetivos estratégicos. Posiblemente el valor de referencia marcado se logra pero se observa una pérdida de competitividad.

- Se dispone de indicadores internos que relacionan resultados y objetivos, pero se desconoce la medida de la percepción externa por nuestros clientes acerca de los productos o servicios.

- Un incorrecto despliegue de objetivos a través de la organización, lleva a que el personal no dispone de una visión clara acerca de qué y en qué manera indicadores de menor nivel contribuyen a los de mayor nivel. Los indicadores no forman parte del sentir de cada miembro de la organización y alinean el día a día de la organización con factores críticos y objetivos.

Existen muchos indicadores posibles. Al ser los recursos limitados, debemos seleccionar un número manejable de indicadores que aporten valor a la organización y apoyen en la gestión a cada nivel de responsabilidad. Son factores críticos para la selección de un sistema de indicadores:

- Describir una actividad importante o crítica. Para ello, se deben identificar los factores críticos que contribuyen al éxito. Debe tener un fuerte carácter inductor del éxito estando orientado al logro de objetivos. Debemos localizar las salidas de los procesos, localizar los indicadores inductores de los procesos posteriores, es decir, aquellos que perciban las salidas de los mismos. Deben ser específicos de cada organización.

- Seleccionar aquellos indicadores que nos permitan una mejor gestión. Pese a ser el indicador un dato numérico, la medición debe estar orientada a la gestión y no expresarse como un mero elemento de coste. Si medimos resultados, encontraremos procesos eficaces pero no eficientes. Si medimos sobre la actuación, estaremos orientados hacia el desempeño, mejorando nuestra competitividad e incluyendo medios y recursos empleados para alcanzar objetivos.

- Expresar el objetivo asignado a cada proceso en términos de cliente, midiendo la opinión percibida por el cliente respecto a la calidad del producto, más allá de la calidad objetiva medible y comparable desde un punto de vista técnico. Debemos evaluar la experiencia específica del consumo como medida de la satisfacción del cliente referida  a los requisitos y expectativas (rapidez, fiabilidad, disponibilidad, bajo consumo, amplia garantía) de los clientes con mayor incidencia sobre el resultado final. No debemos olvidar indicadores referidos a requisitos del cliente interno (dirección) para evaluar la competitividad interna de la organización.

- Si no es posible medir la variable o requisito centrando la medida en aquello que se desea contrastar, se deben buscar indicadores indirectos a través de cararacteristicas correlacionadas con la variable o requisito que se desea medir. Debe existir una alta correlación. Siempre debe seleccionarse el indicador de manera que sea lo más representativo posible de la magnitud que se pretende medir.

- Se debe establecer un plan de control para los indicadores garantizando obtener un resultado contrastable al establecer cómo, quién, cuándo y dónde se efectuara la medida. Todos los observadores posibles del indicador deben estar de acuerdo con los resultados obtenidos. Una vez superada la puesta en marcha se realizará periódicamente una validación por los usuarios de la información para comprobar el grado de utilidad. Si no aportan lo suficiente se modificarán, sustituirán o eliminarán.

Leer más ...

Huella de Carbono (II): Normas, especificaciones y herramientas para el cálculo

Se han desarrollado estándares que garantizan que una tonelada de CO2 sea siempre una tonelada de CO2. Las organizaciones disponen de un indicador de su impacto ambiental permitiendo comparar resultados de manera objetiva.

La verificación del cálculo de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) por una tercera parte ofrece mayor credibilidad, garantizando transparencia en la comunicación de su desempeño ambiental.

Mediante un cálculo estandarizado de emisiones en los procesos productivos, las organizaciones pueden establecer un programa de reducción de emisiones.

A continuación se presentan metodologías actualmente empleadas para el cálculo de la Huella de Carbono (HC):

Guías generales: Se trata de normas ISO de carácter general ampliamente aceptadas como guías de referencia. Facilitan el cálculo de la HC asociada a una organización, evento o ciclo de vida de producto o servicio. Si distinguimos entre estas tres posibilidades disponemos de:

a) Organización, proceso o actividad: La norma ISO 14064-1:2012, ofrece un marco para el diseño y gestión de los inventarios de GEI en las organizaciones. Incluye los requisitos para la gestión de la calidad del inventario, determinando límites y requisitos para la cuantificación de emisiones y absorciones de GEI. Establece orientaciones para la identificación de acciones específicas en la mejora de la gestión de GEI. Detalla los requisitos del informe y auditoría interna, así como responsabilidades de la organización en actividades de verificación.

b) Proyecto o eventos: La norma ISO 14064-2:2012 se centra en proyectos de reducción de emisiones o incrementos de absorción. Incluye los requisitos para determinar escenarios de referencia en el proyecto, vigilar e informar sobre los resultados del proyecto proporcionando las bases para su validación. 

c) Productos: La especificación técnica ISO/TS 14067:2013 establece cuales han de ser los principios para la cuantificación y comunicación de la HC durante el ciclo de vida de un producto o servicio. Establece como determinar los límites asociados al ciclo de vida y los requisitos de información para declarar públicamente o comunicar a los consumidores los resultados a través de un informe verificado por tercera parte.

d) Otras guías de referencia:

- En el cálculo de la HC de productos o servicios es necesario realizar de forma transparente un análisis ciclo de vida (ACV) evaluando los aspectos ambientales y potenciales impactos asociados. Las normas ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006 describen su aplicación en un amplio rango de posibilidades.

- Para mantener la confianza pública en las declaraciones, se establecen las normas ISO 14066:2012 e ISO 14065: 2012 que definen los requisitos exigibles en equipos y órganos acreditados para validar emisiones.

- En apoyo a organizaciones que aplican la norma ISO 14064-1 para la cuantificación y presentación del informe de emisiones se dispone de la guía ISO/TR 14069:2013. La norma ISO 14064-3:2012 permite validar estas declaraciones por una tercera parte.

Guías específicas: Se trata de metodologías desarrolladas para industrias particulares o países determinados.

a) GHG Protocol: Protocolo internacional muy empleado. Pese a disponer de una metodología muy extensa y complicada es aplicable a cualquier sector incluyendo emisiones indirectas de fuentes que no son propiedad de la organización como actividades de extracción de materias primas y transporte.

b) Normas PAS: Especificaciones públicamente disponibles elaboradas por el British Standards Institution. PAS 2050:2011 asegura que el ACV de productos sea completo, y diferencia dos tipos de ACV: a) Business to Business, que finaliza con la entrega del producto a otra organización; o b) Business to Customer, que considera el ACV completo incluyendo actividades posteriores a la entrega. PAS 2060:2010 asegura la vericidad en las declaraciones sobre Neutralidad de Carbono en productos.

c) Bilan Carbone: Método compatible con la norma ISO 14064.

d) Estándar Carbon Trust: Crea una etiqueta identificativa “Carbon reduction label” que incluye recomendaciones al usuario sobre como reducir el impacto.

Herramientas de cálculo: Se utilizan para estimar las emisiones de GEI en condiciones y sectores muy particulares. Se trata de calculadoras o software profesional que determina los impactos ambientales, sociales y económicos, asociados a un producto o servicio a lo largo de todo su ciclo de vida. Algunas de las más utilizadas son: SIMAPRO, AIRE, COINVENTE, European Platform on Life Cycle Assessment, o ECOit.

Leer más ...

Huella de Carbono (I): Consideraciones básicas para el cálculo

La Huella de Carbono es una nueva variable de competitividad para las organizaciones y sus productos. Es más que una moda, el mercado lo exige.  Actualmente los consumidores reclaman un conocimiento más profundo de los valores relacionados con sostenibilidad y medioambiente.

La Huella de Carbono es un parámetro que describe la cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en toneladas de CO2 equivalente, asociados a una organización, evento, actividad o al ciclo de vida de un producto o servicio, para determinar su contribución al cambio climático. Es el mejor indicador del grado de eficiencia energética de la organización. 

Desde la entrada en vigor del protocolo de Kioto cada vez son más las organizaciones que tienen la necesidad de controlar o reducir sus emisiones. Prácticamente todos los sectores, más allá de aquellos que deben reportar emisiones de forma obligatoria, sienten esta necesidad y fomentan la sostenibilidad a través de proyectos voluntarios de este tipo ayudando a aumentar la visibilidad de un evento, mejorar la imagen de la marca o fomentar la concienciación social valorado todas las fuentes de emisión relevantes y determinando el impacto medioambiental generado.

El proceso de definición de la huella considera el desarrollo de las siguientes etapas:

1.- Definición del mapa de procesos para comprender el ciclo de vida del producto. Se analizan los procesos asociados identificando sus límites: a) técnicos como consumo de combustibles, energía, productos, y residuos generados; y b) geográficos como donde se ubican las instalaciones o se llevan a cabo las diferentes etapas.

2.- Determinación del alcance del cálculo, a emisiones: a) directas asociadas a la actividad y controladas por la organización; e b) indirectas no generadas en fuentes controladas por la organización pero consecuencia de sus actividades, como la generación de energía por otra compañía adquirida para el propio consumo. Deberán identificar y ordenarse coherentemente todos los focos siguiendo un procedimiento similar al de una auditoria.

3.- Recopilación de datos en cada etapa, incluyendo todos los datos relativos a la actividad y factores de emisión de los seis GEI (CO2, CH4, N2O, HFCs, PFCs, SF6). Se registrarán: a) cantidad y composición de todas las entradas y salidas; b) tipo, fuente y cantidad de todos los consumos energéticos; c) tipo y cantidad de emisiones directas de GEI; y d) cantidad y tipo de sub-productos y residuos. Deberá ser exhaustivo en el recuento dentro de los márgenes establecidos documentado de manera justificada exclusiones y todos los supuestos posibles.

4.- Realizar el cálculo de acuerdo con el estándar o norma adecuada. Deberá utilizar metodologías consistentes para el correcto seguimiento de las emisiones a lo largo del tiempo, documentando cualquier cambio en información, métodos o factor relevante. Asignaremos las emisiones calculadas a cada una de las etapas del proceso a partir de la suma de materiales, energía y residuo multiplicado por el factor de emisión. Para ello, consideraremos la guía “2006 IPCC Guidelines for National Greenhouse Gas Inventories”.

5.- Verificar la consistencia de la estimación haciendo referencia a la metodología empleada en el recuento y cálculo, y las fuentes de los datos utilizados. Deberá minimizar la imprecisión en el resultado reduciendo las incertidumbres en la medida que sea posible para que así los usuarios puedan tomar decisiones con una seguridad razonable en cuanto a la integridad de la información.  

6.- Reportar las emisiones de GEI conforme a las directrices establecidas de forma que sea posible la validación de los resultados obtenidos por una tercera parte. Existen diferentes opciones para reportar los inventarios de emisiones: por etapas del ciclo de vida, por países o por tipo de GEI. Para ello, podremos considerar el documento “A Corporate Accounting and Reporting Standard. Revised Edition”, elaborado por el World Business Council for Sustainable Development.

7.- Finalmente se deberán plantear acciones para la reducción a partir de las emisiones calculadas estudiando la posible compensación de emisiones. Posteriormente se podrá certificar la reducción.

La  finalidad del cálculo de la Huella de Carbono es identificar opciones de mejora en la organización para el desarrollo de posibles planes de reducción en sus emisiones. Supone por tanto un proceso de aprendizaje en la organización.

Leer más ...

Particularidades de un Sistema de Gestión Energética que lo distinguen de otros sistemas de gestión

La energía como elemento clave en cualquier actividad, se ha de percibir como una nueva fuente de gestión, elemento de mejora competitiva, diferenciación e innovación.

Un Sistema de Gestión Energetica (SGEn) aporta conceptos nuevos para la organización al determinar cómo esta contrata su energía, como la consume en sus procesos, cuanto repercute en sus costes, presentando su situación relativa respecto a organizaciones similares. 

Un SGEn contribuye a disminuir el consumo de energía primaria y la dependencia exterior, enfrentándose al reto de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero a través de una gestión sistemática de la energía mejorando de manera continua el desempeño energético.

El modelo de gestión energética ISO 50001:2011 no establece requisitos absolutos para el desempeño energético más allá de los compromisos incluidos en la política energética, el cumplimiento de los requisitos legales y la mejora continua. El concepto de desempeño energético comprende: a) el uso o tipo de energía, b) la eficiencia energética o relación entre la energía entregada y usada, y c) el consumo energético o cantidad de energía usada. Cada organización puede elegir, por tanto, como mejorar su desempeño: reducir picos de demanda, utilizar excedentes de energía, mejorar las operaciones de sus sistemas, procesos o equipamiento.

Se trata no obstante, de una herramienta complementaria, compatible e integrable con otros modelos de gestión (ISO 14001, ISO 9001…) Está diseñada para la rápida asimilación de los requisitos generales y la terminología empleada, ya que es similar a otras modalidades de gestión, que pueden estar ya implantadas. Señalar que la norma con la que más similitudes presentan es ISO 14001:2004.

Un SGEn según ISO 50001:2011, contribuye a establecer un proceso de mejora continua basado en el ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar):

Planificar: El primer paso será identificar exhaustivamente todos los aspectos energéticos de la organización: fuentes, consumos, procesos y otras variables relevantes. Posteriormente, se ha de establecer una sistemática de evaluación para determinar aspectos energéticos significativos. Finalmente, se llevará a cabo una revisión energética identificando áreas de consumo energético significativo, con el fin de priorizar las distintas oportunidades de ahorro energético detectadas y proporcionando un punto de referencia. 

Partiendo las oportunidades de mejora establecidas se definirán objetivos, metas y planes de acción energética, incluyendo plazos, responsables, métodos e indicadores de rendimiento energético para el seguimiento del plan. La identificación de indicadores es uno de los elementos clave y diferenciador del resto de sistemas de gestión.

Hacer: La organización ejecutará las oportunidades identificadas en el plan de acción. Se pondrán en marcha sistemas de apoyo como: a) formación e información a empleados, b) documentación de los elementos clave del sistema, c) incluir aspectos energéticos en las fases de diseño, d) establecer criterios para el uso, consumo y eficiencia energética al adquirir productos o equipos que usen energía con impacto significativo en el rendimiento energético, e) establecer procedimientos de control operacional sobre aspectos energéticos significativos sobre los cuales la norma nos obliga. El control operacional es esencial para el funcionamiento del sistema en el día a día de la organización. Cada operación asociada a aspectos energéticos debe realizarse dentro de las condiciones planificadas que permitan una mejora sistemática en la gestión energética.

Verificar: Para garantizar que las actividades realizadas están produciendo los resultados deseados, es esencial realizar una evaluación continua de las características clave del rendimiento energético y de los requisitos legales. Las desviaciones detectadas en el consumo energético real frente al esperado deben documentarse incluyendo causas y posibles medidas de solución.  

Actuar: Finalmente, se tomaran acciones para mejorar de forma continua el desempeño energético y del SGEn. Se establecerá una hoja de ruta o línea de base energética que permitirá definir áreas de uso significativo de la energía e identificar oportunidades para la mejora del desempeño energético. Deben realizarse ajustes de la línea de base energética en base a las necesidades y usos de la energía para adecuar la infraestructura de la organización a cada nueva realidad.

En esencia, un SGEn debe proporcionar una sistemática de trabajo estandarizada orientada a obtener los resultados energéticos planificados. Para ello, una cuestión vital es que el personal se implique de manera activa, evitando que el SGEn suponga una carga adicional de trabajo, formando parte de su pauta de trabajo habitual. Si se consigue esto, el control operacional establecido funcionará, lo que facilitará que el sistema siga rodando.

Leer más ...