Procedimientos ¿herramienta para controlar al personal?

Los procedimientos son herramientas para controlar un proceso y reducir así el riesgo, asegurando que las actividades se realizan de una forma determinada independientemente de quien es la persona responsable de llevarlas a cabo. Los procedimientos no se establecen para controlar al personal. 

Cree un procedimiento si considera que aporta valor a su organización. Los procedimientos no son algo con lo que cumplimos, sino una ayuda o herramienta de apoyo. 

Deben ser guías simples y directas que aseguren el comportamiento coherente en la organización. En la gestión por procesos debemos contar con métodos rápidos y sencillos para alcanzar los objetivos propuestos. Las rutinas simplifican la vida. 

Sin embargo, los procedimientos pueden llevar al borde del desastre a una organización moderna y ágil. Al aumentar la interacción entre personas, aumentan las posibilidades de cometer fallos en la comunicación. Para evitar esto, la gente documenta la información que necesita antes de iniciar un trabajo estableciendo cómo lo llevarán a cabo y cuál será su resultado. Acogiéndose a la religión del procedimiento, aumenta el número y extensión de procedimientos. Se olvidan de que se requerimos un sistema de calidad documentado y no un sistema de documentos. 

Vaya al grano en la redacción y sea exacto. A menudo se puede reducir a la mitad el número de palabras en un procedimiento. No obstante, la extensión en la documentación difiere de una organización a otra por:

- Tamaño de la organización: Cuanta más pequeña sea, menos tendrá que documentar.

- Complejidad de los procesos: Cuanto más intrincadas sean sus interacciones, mayor será el riesgo y más habrá que documentar. A partir del mapa de procesos, puede identificar y evaluar los lugares en los que los procesos conllevan un riesgo más elevado. Ver post Como trazar un Mapa de Procesos y darle utilidad.

- Competencia: Si el personal está bien formado, no necesitará repetir sus habilidades, conocimiento y experiencia en sus documentos.

- Variación en la información suministrada.

Los procedimientos deben ser redactados por las personas implicadas en el desarrollo de los procesos. Son ellos quien mejor conocen las tareas que día a día se llevan a cabo para cumplir los objetivos.

No es necesario ser un escritor técnico para elaborar un procedimiento, si sabe redactar una carta, puede escribir un procedimiento. Empiece con un boceto en el que describa en orden cronológico los pasos principales como, por ejemplo, emitir una orden de compra. Debe capturar lo esencial de la actividad:

- Objetivo: Qué es lo que se va a lograr con el procedimiento; por ejemplo, emitir una orden de compra a un proveedor. Una vez redactado, debe comprobar que el documento lo cumple.

- Referencias: Información a la que se referirá y utilizará; por ejemplo, las listas de proveedores aprobados y listas de precios.

- Registros: Información que capturará y registrará; por ejemplo, precio, fecha de entrega y cantidad.

- Habilidades: Formación, conocimiento y experiencia adquiridos; por ejemplo, formación en el manejo de software.

El procedimiento debe ser escrito pensando en el personal destinatario, evite detalles excesivos y emplee una terminología que resulte familiar. Si incluye en el procedimiento diagramas de flujo aportará una visión global del procedimiento.

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Indicadores: la necesidad de medir

No se puede gestionar aquello que no se puede medir. Lo que se mide, se consigue. Para una toma de decisiones eficaz debemos adoptar un enfoque basado en hechos  analizando datos e información.

Los indicadores proporcionan de manera objetiva datos que guían a la organización hacia la consecución de sus objetivos. Proporcionan información sobre la evolución de un área, proceso o parámetro conflictivo para: conocer rendimientos, efectuar comparaciones, establecer valores u objetivos medibles y detectar oportunidades de mejora, conflictos o problemas reales o potenciales. Siguiendo su evolución podemos observar el impacto de los cambios y progresos de acciones correctivas introducidas ejerciendo un mayor control.

Sin embargo, a veces el sistema de medición no es todo lo satisfactorio que debiera y los indicadores no orientan de manera eficaz. Se miden los indicadores que pueden, los que son más cómodos, no los que necesita realmente. Son errores comunes en la definición de indicadores:

- La organización no identifica y establece adecuadamente sus objetivos sobre los que se deben definir los indicadores. Se centra en hacer bien lo que actualmente hace, pero desconoce si esta realizando lo que realmente debería hacer para mejorar su competitividad, en definitiva, su grado de madurez estratégica es débil.

- Pese a contar con una estrategia adecuada al propósito de la organización, no se relacionan indicadores y estrategia. Lo que mides, es decir, los  indicadores de desempeño, no están alineados con los objetivos estratégicos. Posiblemente el valor de referencia marcado se logra pero se observa una pérdida de competitividad.

- Se dispone de indicadores internos que relacionan resultados y objetivos, pero se desconoce la medida de la percepción externa por nuestros clientes acerca de los productos o servicios.

- Un incorrecto despliegue de objetivos a través de la organización, lleva a que el personal no dispone de una visión clara acerca de qué y en qué manera indicadores de menor nivel contribuyen a los de mayor nivel. Los indicadores no forman parte del sentir de cada miembro de la organización y alinean el día a día de la organización con factores críticos y objetivos.

Existen muchos indicadores posibles. Al ser los recursos limitados, debemos seleccionar un número manejable de indicadores que aporten valor a la organización y apoyen en la gestión a cada nivel de responsabilidad. Son factores críticos para la selección de un sistema de indicadores:

- Describir una actividad importante o crítica. Para ello, se deben identificar los factores críticos que contribuyen al éxito. Debe tener un fuerte carácter inductor del éxito estando orientado al logro de objetivos. Debemos localizar las salidas de los procesos, localizar los indicadores inductores de los procesos posteriores, es decir, aquellos que perciban las salidas de los mismos. Deben ser específicos de cada organización.

- Seleccionar aquellos indicadores que nos permitan una mejor gestión. Pese a ser el indicador un dato numérico, la medición debe estar orientada a la gestión y no expresarse como un mero elemento de coste. Si medimos resultados, encontraremos procesos eficaces pero no eficientes. Si medimos sobre la actuación, estaremos orientados hacia el desempeño, mejorando nuestra competitividad e incluyendo medios y recursos empleados para alcanzar objetivos.

- Expresar el objetivo asignado a cada proceso en términos de cliente, midiendo la opinión percibida por el cliente respecto a la calidad del producto, más allá de la calidad objetiva medible y comparable desde un punto de vista técnico. Debemos evaluar la experiencia específica del consumo como medida de la satisfacción del cliente referida  a los requisitos y expectativas (rapidez, fiabilidad, disponibilidad, bajo consumo, amplia garantía) de los clientes con mayor incidencia sobre el resultado final. No debemos olvidar indicadores referidos a requisitos del cliente interno (dirección) para evaluar la competitividad interna de la organización.

- Si no es posible medir la variable o requisito centrando la medida en aquello que se desea contrastar, se deben buscar indicadores indirectos a través de cararacteristicas correlacionadas con la variable o requisito que se desea medir. Debe existir una alta correlación. Siempre debe seleccionarse el indicador de manera que sea lo más representativo posible de la magnitud que se pretende medir.

- Se debe establecer un plan de control para los indicadores garantizando obtener un resultado contrastable al establecer cómo, quién, cuándo y dónde se efectuara la medida. Todos los observadores posibles del indicador deben estar de acuerdo con los resultados obtenidos. Una vez superada la puesta en marcha se realizará periódicamente una validación por los usuarios de la información para comprobar el grado de utilidad. Si no aportan lo suficiente se modificarán, sustituirán o eliminarán.

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Pasos para afrontar un enfoque basado en procesos y obtener resultados eficientes

La manera en que se identifican y gestionan los procesos, tiene un gran impacto en la eficiencia de una organización y en su sistema de gestión. La adopción de un enfoque basado en procesos impulsa la mejora estratégica a lo largo de toda la organización gestionando de manera eficiente actividades y recursos como un proceso.

A lo largo de norma ISO9001 se constituyen los fundamentos de un sistema de gestión enfocado a procesos. A lo largo de este post se desarrollan paso por paso estos requisitos:

Paso 1: Identificar procesos (apartado 4.1)

“Se deben identificar los procesos necesarios y su aplicación a través de la organización”. El proceso identificado debe cumplir su definición como “conjunto de actividades relacionadas, repetidas y sistemáticas, mediante las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultado”.

Es una tarea fundamental y no exenta de dificultad. Para obtener el máximo beneficio del sistema de gestión se debe tener en cuenta el resultado del proceso, preguntándose que sistemática se sigue para poner el producto o servicio a disposición del cliente. Debemos empezar identificando actividades por departamento o puesto. Posteriormente agruparemos estas actividades según finalidades, entradas o salidas comunes de manera homogénea no mezclando niveles macro con micro. Y finalmente listaremos estos procesos.

Paso 2: Documentar procesos (apartado 4.2.1)

“Se debe identificar la documentación, incluidos los registros, necesarios para asegurarse la planificación, operación y control de sus procesos”. En este paso debemos describir lo que hacemos, no lo que nos gustaría hacer.

La documentación es la base para entender y comunicar los procesos, por tanto, determinará la eficacia en la implantación de los procesos. En este paso vamos a encontrar las primeras necesidades e ideas de mejora en el proceso, al facilitar la documentación el análisis exhaustivo de los procesos. En este punto, una perspectiva interfuncional resulta muy interesante.

Paso 3: Relacionar procesos (apartados 4.1 y 4.2.2)

 “Se debe determinar la secuencia e interacción de estos procesos”. Existe una necesidad de contemplar el sistema de gestión como un todo interrelacionado. Para entender la estructura de los procesos es importante comprender como están relacionados. Se debe describir de manera sencilla su secuencia e interacción, centrándonos en cómo funcionan las interacciones más importantes. Es en las interacciones entre procesos donde suelen producirse los problemas. El mapa de procesos es un documento fundamental en la gestión por procesos (ver post “Como trazar un Mapa de Procesos y darle utilidad”).

Paso 4: Planificar y desarrollar los procesos (apartados 7.1 y 7.5.1)

“Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización de producto”. Las organizaciones deben meditar y planificar todos sus procesos. En la realización de producto se deben estudiar cuales son las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección, ensayo o prueba requeridas; que criterios de aceptación son necesarios; que registros aseguran que los procesos cumplen los requisitos; y cuál es la relación entre las mediciones y los objetivos mensurables de calidad. Se deben establecer controles para que cada proceso se lleve a cabo bajo condiciones controladas.

Al abordar este paso, se debe comprender la diferencia entre gestionar y documentar un sistema. Si bien la documentación de procesos es importante, el desarrollo e implantación de procesos suficientemente eficaces, asegura la obtención de resultados eficientes asignando de manera adecuada recursos e instalaciones en el proceso.

Paso 5: Seguimiento y medición de procesos (apartados 8.2.3 y 8.4)

 “Se deben aplicar métodos apropiados para el seguimiento y medición de los procesos para demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar resultados planificados llevando a cabo correcciones y acciones correctivas cuando sea necesario”. Solo se puede gestionar aquello de lo que se dispone evidencia objetiva que confirme un funcionamiento y control eficaz. Es decir, se puede gestionar aquello que se puede medir. 

No es posible realizar seguimiento o medición de todos los procesos o todos los parámetros de los procesos, se debe realizar cuando sea posible o practico, dependiendo del tipo y volumen de la organización, complejidad e interacción de los procesos, o competencia del personal.

Este seguimiento suele realizarse a través de indicadores. Mientras los indicadores de proceso evolucionen correctamente, aseguramos mantener el proceso bajo control. Un proceso será estable cuando presenta una variación normal dentro de unos límites calculados estadísticamente en base a sus resultados históricos. 

Paso 6: Mejorar los procesos (apartados 8.1 y 8.5.1)

“Se deben implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos”. Gestionar y mejorar de forma continua los procesos constituye el centro del enfoque basado en procesos. Cuando el seguimiento indica que no se están obteniendo los resultados deseados, debemos introducir mejoras en el proceso. La mejora es un proceso continuo, una vez implantamos las acciones de mejora debemos  verificar nuevamente el resultado frente al objetivo. Cuando los indicadores no tienen capacidad de mejora y sea necesario obtener mejores rendimientos en el proceso, se debe plantear reingeniería en el proceso

En la búsqueda de acciones de mejora para aumentar la eficiencia de nuestros procesos no debemos centrar la atención en solicitar más recursos, más personas, mayor tiempo o más dinero. Debemos buscar soluciones creativas. El trabajo en equipo potencia la creatividad. Las decisiones creativas entrañan asumir riesgos. Las prisas, el estrés o la intranquilidad constituyen barreras a la creatividad.

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