La amplia difusión de los sistemas de gestión empresarial pone de actualidad el debate entorno al concepto de Sistema de Gestión Integrado.
Todavía,
el número de organizaciones que aplican una gestión integrada es inferior al de
organizaciones que lo hacen de forma separada o escasamente integrada.
Este
post trata de proporcionar una orientación práctica sobre cómo superar las dificultades que desaniman
a las organizaciones a explotar al máximo su capacidad para integrar sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y SST según las mundialmente conocidas normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS
18001 .
Durante
el proceso de integración cada organización puede alcanzar distintos grados de
integración. Cada estado o grado de integración del SGI se puede
describir teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
1) Integración
de la estructura documental.
2) Integración
de los procesos.
3) Integración
de la estructura organizativa.
1) Integración
documental
La
estructura documental es el soporte del sistema de gestión y constituye por
tanto, uno de los pilares de la integración. Garantiza su eficacia al describir las principales actuaciones previstas en el SGI. Es por tanto, una
medida de la dimensión y complejidad del SGI.
La
integración simplifica la documentación proporcionando
coherencia y unidad al sistema. Para lograr una estructura documental menos compleja y
extensa es preferible una integración conjunta desde del inicio de los sistemas
considerados. Adaptaciones por la inclusión de nuevos sistemas de gestión limitan
la libertad de movimientos en el diseño.
Durante
el proceso se ha de buscar, por tanto, elaborar el máximo número de procedimientos que den
cobertura a la totalidad de los sistemas. Si esto no es posible, se
realizará una integración parcial de los sistemas. Sistemas de gestión ambiental
y SST presentan esquemas prácticamente calcados en sus normas de referencia, lo cual facilita la existencia de procedimientos comunes. Los elementos no integrables del sistema se
gestionará de manera individual, siendo habitualmente calidad el ámbito que
genera mayor número de procedimientos aislados.
Las organizaciones que implantan un SGI siempre disponen de una estructura documental
integrada, aunque con diferencias en cuanto al número de procedimientos
escritos. Esta variabilidad se debe a la ausencia de un modelo de SGI
reconocido internacionalmente y a la diferente complejidad de las
organizaciones y sus procesos. Las normas de referencia establecen 6 procedimientos
documentados para calidad, 12 procedimientos para MA y 14
procedimientos para SST, sin la exigencia en los dos
últimos casos de que estén documentados. Futuras
revisiones de las normas (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2016) deberán adoptar un formato común a partir de los criterios del
Anexo SL. Los sistemas de gestión se beneficiarán de un mayor grado de
integración, armonizando estructura,
texto, terminología y definiciones con el resto de normas, más aún en el caso del estándar de
calidad ISO 9001:2008.
2) Integración
de procesos
En
la mayoría de las organizaciones que optan por un SGI, la integración incluye además un nivel
operacional. De esta manera, todos los miembros de la
organización perciben y gestionan la calidad, el medio ambiente y la
SST como algo inseparable.
El estudio de la implantación y ejecución
integrada de los procesos del SGI permite conocer el grado de integración
operativa.
Observando
los procesos y su interrelación en el Mapa de Procesos del SGI, podremos evaluar el grado de integración. Estudiando de manera aislada el
comportamiento de cada proceso comprobaremos que procesos se
ejecutan de manera integrada y cuáles no.
Analizando el Mapa de Procesos encontraremos que procesos relativos a la gestión
de recursos y realización de mediciones son más fácilmente integrables. Los procesos en los que se alcanza un mayor grado de integración son
“Gestión de documentación” y “Revisión por la Dirección del Sistema”.
Por
otro lado, procesos relacionados con la dirección, control del sistema y
planificación son menos susceptibles de integrar. Procesos como “Seguimiento y
medición de resultados”, “Establecimiento y planificación de objetivos” y
“Auditorias de certificación” presentan menor grado de integración.
3) Integración
de la estructura organizativa
La
integración puede producirse no solo a nivel documental y operativa, sino también a nivel organizativo. Esta integración evitará conflictos
interdepartamentales derivados de las diferentes inercias organizativas existentes
en cada departamento.
Así, las
distintas tareas son ejecutadas por una única persona, de modo que los
criterios de actuación son comunes en cuanto a su aplicación. Al estar
centralizado el control y correcto
funcionamiento de los tres sistemas en la misma figura aumenta la eficiencia de este.
Sin
embargo, la división departamental que supone la existencia de sistemas de
gestión individuales suele ser difícilmente eliminada en el proceso de
integración. Existe una mayor tendencia a unificar responsabilidades y no unir departamentos,
por lo que es frecuente en organizaciones con integración operacional que la
responsabilidad del SGI recaiga en un único responsable manteniendo la división
departamental existente con anterioridad a la integración.
En grandes organizaciones a
priori se justificaría una separación de la gestión de los tres sistemas en
diferentes personas aunque el sistema se encontrase igualmente unificado.
La
resistencia al cambio de las personas, la falta de implicación de la alta
dirección que creen ver en la integración una pérdida de poder y las
diferencias entre los actuales estándares constituyen las principales
dificultades para alcanzar niveles superiores de integración, por lo que este
nivel de integración suele ser más difícil de alcanzar.
Las organizaciones buscan
integrar sus sistemas para gestionar eficazmente estos, haciéndolos compatibles
entre sí, presentando objetivos alineados con una visión global de los sistemas
que facilite la toma de decisiones.
