Como elaborar una Evaluación de Aspectos y prevenir los Riesgos Ambientales en su organizacion

Tanto la norma ISO 14001 como el reglamento EMAS establecen la necesidad de identificar los aspectos ambientales asociados con el fin de determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos en el medio ambiente.

Sin embargo, no proponen mecanismos para hacerlo. Este post constituye un esfuerzo para ocupar este vacío metodológico.

La evaluación de aspectos ambientales es una herramienta fundamental en la gestión ambiental, ya que permite clasificar los problemas actuando de manera racional al prestar especial atención a los más importantes. Orienta la actuación de la organización hacia las actividades causantes de los efectos en el entorno. 

Analiza las causas que generan estos efectos sobre el medio en lugar de los propios efectos. La causa es siempre anterior al efecto, por lo que evaluar las causas permite actuar antes de que los efectos correspondientes se pongan de manifiesto. Es por tanto una herramienta de prevención que permite establecer un sistema de alerta para indicar cuando los aspectos adquieren significancia. 

Requisitos exigibles a estos criterios:

-      Reflejar la problemática ambiental de la organización estableciendo un sistema de alerta ambiental a la medida con bandas de valoración adaptadas.

-      Ser valorables mediante una metodología clara que no deje la puerta abierta a interpretaciones.

-      Ser criterios técnicos referidos al medio natural.
-   Se hayan establecido en base a conocimientos y datos por medio de una aplicación continuada de la metodología, de manera que los resultados estén objetivados.

-      Estar convenientemente adaptados para que la evaluación de las causas represente de manera equivalente la correspondiente evaluación de los efectos.

-      Puedan ser clasificados en grupos de componentes ambientales: emisiones, vertidos, residuos, ruido, consumos, suelos afectados, etc.

-      Facilitar una mejora continua, reflejando cada ciclo del sistema los posibles cambios en la valoración de aspectos por cambios en la realidad de la organización o alternancia en la valoración de aspectos.

Al aplicar distintos criterios a los aspectos considerados, con distintas escalas de valoración, habrá que establecer correcciones de escala de puntuación para ordenarlos adecuadamente.

Cualquier metodología que cumpla lo anterior será útil y valida para el desarrollo del sistema de gestión ambiental, no existiendo un único modelo aplicable.

Se incluyen a continuación algunos de los criterios que pueden ser seleccionados:

- Acercamiento a límites: Atribuye mayor puntuación al aspecto cuanto más se aproxima al límite. Si es legal (emisiones, vertidos y ruido) no debe contemplarse la posibilidad de sobrepasar dicho límite, pues no sería coherente con el compromiso expresado en la política ambiental de cumplir la legislación. Si ha sido establecido por la organización señalando cantidades prohibitivas o de alerta, puede ser superado (residuos, consumo de electricidad, agua y combustible). Los incumplimientos puntuales de la legislación, se tratan mediante la gestión de no conformidades, acciones correctivas y/o preventivas. La existencia o no de legislación aplicable como criterio no es adecuado para determinar de significancia, pues pese por no disponer de cobertura legal o ser incompleta, no dejan de ser problemas ambientales, e incluso en ocasiones son los más importantes. Ejemplo: Un límite legal de emisiones de una actividad es 1440 ppm de CO. Las bandas de alerta se fijan como valor medio anual entre 90 % y el 100 %. Niveles: alto (90-100%), medio (90-50 %) y bajo (menor 50%).

- Magnitud. Se evalua si la magnitud del aspecto aumenta o disminuye respecto al valor inicial, normalmente un valor medio o de referencia. Ejemplo: Cantidad de residuos generados en el último año son 50.000 l. Se considera como valor medio hasta un 10% por encima y por debajo y se establecen bandas de alerta: nivel alto (más de 55.000 l), medio (55-45.000 l) y bajo (menor 45.000 l)

- Gravedad, peligrosidad o toxicidad. Se da mayor valor a aquello que es más dañino por naturaleza para el medio ambiente. Ejemplo: Un residuo se califica con nivel alto si se cataloga como peligroso, medio si no es peligroso y bajo si es inerte.

- Extensión, acumulación y penetración. Se da mayor valor al aspecto cuanto más se ha dispersado en el medio. Ejemplo: Para una mancha de hidrocarburo se establecen los niveles alto para más de 15m2 afectados, medio entre 15 y 7 m2  y bajo menos 7m2. Penetración más de 1m alto, entre 1m y 0,2 m medio, menos de 0,2m bajo.

- Frecuencia y probabilidad. Se da más valor al aspecto cuya generación es más probable (aspectos potenciales) o más frecuente (aspectos habituales o previstos).

Ejemplo: Niveles alto: más de 10 veces año, medio entre 3 y 10, bajo menos 3 veces.

- Reversibilidad. Se valoran los aspectos, que una vez en el medio, lo afectan irreversiblemente (hay que recurrir a la información bibliográfica para definir este criterio correctamente)

- Sinergia. Se valora la potenciación de efectos dañinos sobre el medio. Existe consulta bibliográfica.

Suelen utilizarse los criterios de acercamiento a límites, magnitud y naturaleza para evaluar aspectos derivados de condiciones previstas de operación mientras que los criterios frecuencia o probabilidad y gravedad se suelen aplicar para evaluar aspectos derivados de situaciones potenciales.

La evaluación es crucial para el desarrollo de un sistema de gestión ya que los resultados repercuten en la selección de objetivos de mejora en el programa ambiental de la organización.

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Beneficios de implantar un sistema de Acción Correctiva

La acción correctiva es esencial en el proceso de mejora. En el mundo ideal de la calidad no sería necesaria, todos los procesos estarían diseñados de manera preventiva y no habría necesidad de corregirlos más tarde. Obviamente, la realidad no es así y no siempre tenemos tiempo para la prevención. Cuando algo va mal tenemos que introducir mejoras en el proceso para eliminar la causa inicial y prevenir que el problema vuelva a presentarse.

Si dispone de un sistema de acción correctiva podrá afrontar de manera estructurada la tarea larga y peliaguda de resolver problemas. Los principales beneficios que aporta son:

1.- Definir correctamente el problema no es tarea fácil. En ocasiones pasamos directamente a cambiar el proceso sin antes determinar cuál es el problema que causa la no conformidad. Sin especificar qué es lo que realmente falla no podrá impedir que el problema se repita. La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la verdadera identificación de la causa raíz. Existen métodos y herramientas para determinar la causa de la no conformidad, desde una simple tormenta de ideas hasta técnicas complejas para la resolución sistemática de problemas como análisis de causas raíz, diagramas de pescado, “los cinco porqués”, etc.

2.- Este sistema le ayudará a recopilar y analizar los datos necesarios, aprendiendo sobre el proceso, analizando patrones, problemas frecuentes, tendencias, vulnerabilidades y causas asociadas que le dirán qué es lo que no funciona en su proceso.

3.- Dispondrá de criterios homogéneos para evaluar y reportar incidencias, contando con un sistema para comunicarlas. 

4.- Creará un ambiente propicio para la mejora, animando al personal a identificar y reportar con libertad cualquier no conformidad. Todo el personal entenderá de la misma manera el procedimiento.

5.- Las incidencias tendrán un seguimiento apropiado según su influencia y relevancia. Los problemas se resolverán en un tiempo razonable, sin perder en ningún caso parte de su urgencia y evitando que se acumulen sin esperanza de resolverse. El sistema impulsará a la organización al cambio, dedicando una parte de su tiempo, recursos y esfuerzos a la acción correctiva.

6.- Podrá seleccionar de manera adecuada la acción evitando soluciones rápidas o temporales que supongan malgastar seguramente tiempo y dinero. Utilizará listas de ideas y seleccionará la solución en base a tiempo, coste y riesgo. La descripción de acciones será clara, concisa y completa; haciendo referencia con precisión a documentos o procedimientos. No obstante, si es estima conveniente adoptar una corrección inmediata deberá quedar bien documentada .

7.- Implantará la acción correctiva seleccionada estableciendo un seguimiento que asegure la eficacia y evitará que tras el cambio el proceso vuelva al estado inicial. Para dar por finalizada la acción deberá evidenciar que ha sido totalmente implementada, se ha ejecutado en la forma prevista, es eficaz para prevenir que vuelva a ocurrir y no ha creado por si misma problemas distintos. Debe revisar lo que la organización ha hecho, aceptando como evidencia objetiva únicamente el examen directo en el lugar o la revisión de documentación relevante. 

8.- Aplicará un análisis riguroso no solo a la no conformidad localizada sino a todos los procesos y actividades de la organización, ampliando el examen de manera transversal. En este sistema englobará la gestión de no conformidades (que generarán acciones correctivas) no conformidades potenciales (que generarán acciones preventivas) y  propuestas de mejora (que generarán acciones de mejora).

Dispondrá de un programa de mejora eficaz y rico en acciones.

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Resistencia al cambio, principal barrera para la mejora

El principal motivo por el que la gestión de la calidad no alcanza los resultados esperados es la resistencia o miedo al cambio. Los cambios pueden ser estimulantes o terribles. A las personas les gusta el cambio, pero no les gusta que las cambien. Se trata de un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza por la probable pérdida. Aunque parezca que el cambio les beneficia, se sentirán aterrorizados por la incertidumbre de no saber si van a poder hacerlo bien con el nuevo sistema o si van a perder control sobre su destino. Necesitará un plan para afrontar la resistencia al cambio:

Imagen

Una visión clara es un requisito fundamental para vencer la resistencia al cambio. Todo el personal debe saber hacia donde se dirige durante el cambio y por qué se dirige hacia allí. La gente no solo tiene que hacer cosas, tiene que entender el propósito de lo que hace. Cree una imagen clara y sencilla de hacia donde se dirige su organización. No proponga imágenes conceptuales o abstractas, sea específico y hable sobre su propia organización. La imagen debe ser tangible y concreta. Identifique áreas de su organización que estén haciendo un buen trabajo en calidad de forma que puedan ver de primera mano el resultado a lograr.

Consenso

La visión del cambio se debe basar en valores acordados entre todos. Redacte esos valores. Unos objetivos claros y una adecuada planificación evitarán que el proceso de cambio se convierta en una serie interminable de reuniones. Cuanto más hable sobre el cambio, menor tiempo tendrá para implementarlo. Cuando la información e ideas fluyan a través de la organización las reuniones serán efectivas.

Reconocimiento

El reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido refuerza el cambio. Es la manera más eficaz de estimular comportamientos, premiando a aquellas personas que estén mejorando continuamente sus procesos asumiendo riesgos, en lugar de acomodarse al estatus quo que trata de mantener a la gente alejada de los problemas.

Planificación y liderazgo

Antes de desarrollar el cambio los líderes deben aprender. Como modelos de comportamiento, hasta que no practiquen sus valores en el día a día, el resto de la organización ni siquiera se interesará por estos valores. A continuación, deben desarrollar el cambio con el resto de personal para lograr que todos participen. Explique cómo sería su trayecto si convirtiesen esas prácticas recomendadas en norma habitual.

Resistencia a cada nivel

El miedo al cambio se manifiesta en todos los niveles de la organización. El presidente de la compañía ejercerá resistencia  mediante la delegación. Los mandos intermedios serán los más amenazados en su papel de obligar al personal a ejecutar acciones convirtiendo exigencias irracionales del liderazgo. Se les debe prestar, por tanto especial atención. El personal quizá abrazará el cambio con entusiasmo, pero serán los más escépticos sobre el autentico compromiso de la dirección. Cuando una organización tiene una alta participación y es flexible, su disposición al cambio es alta.

Burocracia

Mejorar los procesos a partir de una colección de manuales, documentos y actas de reuniones produce la muerte por asfixia constante. El excesivo papeleo obstruye las arterias de la organización.

Tiempo

El cambio necesita tiempo. Planifique su tiempo y utilice el tiempo planificado. Debe reservar una parte de su tiempo para la mejora. Si no cambiamos, no crecemos. Según Masaaki Imai, autor de Kaizen “Todo el mundo tiene dos tareas. La primera es hacer su trabajo y la segunda es mejorar la forma de hacer su trabajo”.

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Registros: Información para la mejora de la calidad.

Los registros son información registrada que posteriormente será utilizada por otra persona o de la cual se deberá disponer más adelante. El conocimiento de los procesos proviene de la información disponible. Estos datos permiten conocer más sobre el proceso permitiendo actuar a la organización. 

Llevar un registro de nuestras acciones es una manera eficaz de cambiar nuestro comportamiento. Cuando  se registran datos se analiza esta información asegurando de manera efectiva el cambio.

Los registros son una herramienta para la comunicación. Un buen control de registros es fundamental para una buena comunicación del sistema de calidad.

A la hora de establecer registros debe buscar la máxima sencillez asegurando que el proceso de medición no consuma tiempo de su trabajo. Los sistemas informáticos facilitan la captura de datos.

Solo debemos registrar los datos que aporten valor a la organización. Su valor reside en la capacidad para generar acciones de mejora en la organización. Los registros deben conducir hacia el valor que se está creando en la organización, apuntando hacia las acciones necesarias para eliminar problemas del cliente, mejorar el desempeño del proveedor o mejorar el desempeño de los procesos de la organización.

Sin embargo, los datos son solo nombres o números. Por ello, para relacionar datos con mejora continua debemos incluir el análisis de estos datos generando patrones. Los resultados del análisis de datos alimentarán la mejora continua de la organización.  Debe analizarse la información allá donde sea crítica: satisfacción al cliente, desempeño del proveedor, conformidad del producto, y tendencias de procesos o productos. La norma ISO 9001 presenta varios puntos de medición en el sistema de calidad donde debemos registrar sus resultados. En la nota ISO/TC176/N525 se enumeran estos 25 registros que la norma requiere.

Cada vez que anota o registra un incidente, se produce un cambio en su comportamiento al pensar en que es lo que causa el problema en su proceso. Se sorprenderá de las formas que se le presentarán para eliminar el problema.  Aunque al recopilar los datos no es necesario realizar seguramente ni tan siquiera cálculos, debe preguntarse sobre lo que ha provocado la desviación. Esto le motivará para cambiar su proceso y modificar su patrón de comportamiento.

La persona que sufre el problema suele ser la más indicada para recopilar los datos de un proceso. La desviación del proceso debe corregirla el propietario del proceso donde se inicia el problema. Es un error intentar modificar algo en lo que no se puede influir personalmente. El propietario del proceso, independientemente de que sea presidente, operario, vendedor o supervisor, tiene la responsabilidad hacia el resto de los miembros de la organización de corregir el problema.

En ocasiones se confunden referencias y registros. Las referencias son información que existía antes de empezar la actividad, y a la que se remite cuando lleva a cabo una actividad. Los registros, sin embargo, son información creada a medida que lleva a cabo la actividad. Los registros, como vimos anteriormente, son salidas de información de un proceso.

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Contenido mínimo de un Plan de Autoprotección

El Plan de Autoprotección se establece para proporcionar una protección eficaz a los empleados, visitantes y personal de contratas, además de a sus instalaciones, equipos y materias en caso de que se produzca una situación de emergencia en el interior de los límites del centro. Tendrá como mínimo el contenido que figura a continuación:

1.- Descripción general

Titulares, emplazamiento, actividad y medio físico en el que se desarrolla. Características constructivas y de ocupación, accesibilidad y vías de evacuación, ubicación de medios externos, además de zonas con sustancias peligrosas.

Planos descriptivos y de situación. Se incluirá el nombre del Director del Plan de Autoprotección y del Director del Plan de actuación de emergencia designado por el titular.

2.- Evaluación de riesgos

Identificación de los riesgos propios de la actividad y riesgos externos que pudieran afectarle, incluyendo descripción y justificación breve de los principios y metodología para la evaluación del riesgo y la identificación de los posibles accidentes susceptibles de activar el plan de autoprotección, indicando sus posibles consecuencias.

Descripción y localización de los elementos, instalaciones o procesos de producción que puedan originar a una situación de emergencia o incidir de manera desfavorable en el desarrollo de la misma.

3.- Medidas y medios de autoprotección

Medios materiales que se dispone para controlar los riesgos detectados, enfrentar situaciones de emergencia y facilitar la intervención de los servicios externos de emergencias, tales como instalaciones de detección, contraincendios, de contención, señalización, etc.

Recursos humanos indicando la dependencia organizativa y los procedimientos de movilización. Se deberá extremar la relación y actualización de los medios efectivos permanentes para la localización del personal responsable y de los recursos externos necesarios, teniendo en cuenta todas las situaciones posibles (jornadas habituales de trabajo, vacaciones, turnos de trabajo y otras posibles variaciones).

Planos de ubicación de los medios de autoprotección, recorridos de evacuación y áreas de confinamiento, reflejando el número de personas a evacuar o confinar por área.

4.- Plan de actuación ante emergencias

Procedimientos organizativos y operativos necesarios para cada una de las hipótesis accidentales que se contemplen en el análisis de riesgo, garantizándose la detección, alerta, alarma, intervención coordinada, refugio, evacuación y socorro. Se incluirán procedimientos específicos para los posibles incendios, explosiones, fugas de gases tóxicos y vertido incontrolado de productos peligrosos.

Clasificación de las emergencias en función del tipo de riesgo, gravedad, ocupación y medios humanos. Se especificarán claramente las condiciones bajo las que puede considerarse la activación de una situación de emergencia, su cambio de clasificación de gravedad y las condiciones para darla por concluida.

Organización para la intervención y la evacuación (Jefe de la emergencia, Jefe de intervención, Equipo de primera y segunda intervención. Misión a desarrollar por diferentes equipos de emergencia en cada suceso que pueda generar una emergencia incluyendo los equipos de seguridad y recursos disponibles. Se designará un centro de coordinación interno y un sistema de localización permanente de los responsables.

Actuaciones para alertar rápidamente del incidente a la autoridad responsable de poner en marcha el Plan de emergencia exterior, así como la notificación de accidentes y aquellas incidencias que puedan provocar alarma social.

5.- Mantenimiento

Plan de mantenimiento preventivo e inspecciones de seguridad reglamentarias en las instalaciones.

6.- Implantación:

Organización y asignación de responsabilidades para la implantación y mantenimiento del plan.

Programa de formación y capacitación en función de las misiones asignadas al personal adscrito a este y todos los trabajadores en general, incluyendo un programa de simulacros con una periodicidad mínima de 3 años.

Integración del plan en el sistema publico de protección civil. Protocolos de notificación de emergencias.

7.- Revisiones del plan:

Mecanismos de revisión del plan, estableciendo los procedimientos para la incorporación de las mejoras tecnológicas, experiencias adquiridas en su implantación y en incidentes ocurridos.

El plan ha de ser redactado y firmado por un técnico competente capacitado para dictaminar sobre aquellos aspectos relacionados con la autoprotección frente a los riesgos a que esté sujeta la actividad, y suscrito igualmente por el titular de la actividad. 

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Pautas para la selección y uso de un EPI. Obligaciones de trabajador y empresario

El EPI se singulariza y diversifica técnicamente en función de los diferentes riesgos evaluados. No ofrece una protección genérica, sino particularizada del riesgo laboral, que pueden ser uno o varios. Lógicamente, es necesaria una evaluación previa de los riesgos existentes, como se establece entre las obligaciones generales del empresario.

Después, habrán de compararse las características de los EPI que se ofrecen en el mercado, con los riesgos definidos. No es suficiente la entrega de cualquier EPI, en el mercado existen multitud de modelos o categorías. Debe ser escogido en concordancia con el tipo de protección que debe suministrar al trabajador respondiendo a las condiciones del lugar de trabajo. Debe estar adecuadamente igualmente certificado y aportar el grado de protección máximo posible, asegurando su efectividad siempre que sea instalado y usado en las condiciones y forma recomendada por el fabricante.

A continuación, se habrá de verificar la conformidad del EPI con las características técnicas, teniendo en cuenta comodidad y eficacia. Se debe tener en cuenta las condiciones anatómicas, fisiológicas y de salud del trabajador; de manera que no suponga riesgos adicionales ni molestias. Deben adecuarse al usuario tras los ajustes necesarios.

Debe partirse de la máxima de ha de ser utilizado cuando los riesgos no se pueden evitar o limitar suficientemente por medios técnicos u organizativos que afectan a las medidas colectivas.

Ha de proporcionarse gratuitamente al trabajador, reponiéndolo cuando sea necesario. El coste de las medidas relativas a la SST no debe recaer en modo alguno sobre los trabajadores. El trabajador, tiene obligación de utilizar el EPI facilitado por el empresario siguiendo las instrucciones recibidas de este. El incumplimiento de esta obligación tiene la consideración de incumplimiento laboral sancionable como falta grave o muy grave de acuerdo con el Estatuto de los Trabajadores.

El empresario, no cumple únicamente con la cesión del EPI, tiene el deber de velar por la protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales. Por tanto, ha de cuidar por el uso efectivo del EPI por el trabajador, imponiendo forzosamente su uso y llevando a cabo una vigilancia razonable.

Es necesario que la empresa informe de manera previa en relación al uso y mantenimiento del EPI, destacando su recomendación de las condiciones de higiene y finalidad del uso personal, aunque por circunstancias puedan ser utilizados por diferentes personas. Facilitará instrucciones preferentemente por escrito, debiendo estar el manual de instrucciones del fabricante a disposición de los trabajadores. El empresario debe garantizar que esta información sea facilitada a los trabajadores en términos que resulten comprensibles para los mismos.

El empresario debe garantizar la formación y en su caso, organizar sesiones de entrenamiento para la utilización del EPI, sobre todo cuando hayan de ser empleados varios simultáneamente.

El trabajador, por su parte, debe mantener adecuadamente el EPI, colocándolo después de su uso junto a la información pertinente en un lugar adecuado en el centro de trabajo, e informando a la empresa de posibles defectos, anomalías o daños.

Las empresas deberán elaborar y mantener a disposición de la autoridad laboral documentación concreta con referencia expresa al material de protección que deba utilizarse, incluido el EPI.

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12 Tips para una inspección de seguridad en máquinas

La legislación sobre máquinas y equipos de trabajo es amplia y en ocasiones compleja. En muchos casos, no será necesario conocer exhaustivamente todo el entramado normativo. Lo verdaderamente importante es asegurarte de cumplir con las obligaciones que se derivan de dicha normativa de manera que la protección del trabajador esté garantizada.

Para ello, ¿qué debes saber y qué debes hacer?

- Fíjate si la máquina o el equipo dispone de marcado “CE” o declaración de conformidad, donde el fabricante declara que la máquina o equipo comercializado satisface todos los requisitos esenciales de seguridad y salud correspondientes. Las maquinas deben ser intrínsecamente seguras, deben haber sido fabricadas, revisadas y mantenidas de acuerdo a los reglamentos y directivas que le sean de aplicación

- Recuerda que si no lo lleva puede ser porque se compró antes de 1995. En este caso, deberá tener una evaluación específica que indique que cumple con la normativa.

- La evaluación de riesgos de cada puesto debe contemplar los riesgos derivados de la utilización de maquinas y equipos para todos y cada uno de los usos previstos: puesta en marcha, mantenimiento o limpieza. Estos han de ser adecuados al trabajo que debe realizarse y convenientemente adaptados al efecto.

- Debe ponerse a disposición de los trabajadores un manual de instrucciones comprensible de acuerdo a las especificaciones del fabricante. La organización debe asegurarse de que máquinas y equipos se usan para lo que han sido diseñados y de acuerdo a lo establecido en el manual.

- Si la máquina o equipo ha sufrido modificaciones o alteraciones de manera sustancial sobre el funcionamiento previsto, debe disponerse de un nuevo expediente técnico, otro manual de instrucciones y la declaración de conformidad o evaluación.

- Los trabajadores que utilicen la máquina deben recibir información y formación específica suficiente para realizar su tarea de forma segura. La aptitud para realizar un trabajo de forma segura varia con las personas, pero incluso aquellas que parecen más hábiles pueden, cuando dejan de actuar de forma normal, sufrir un accidente. Es necesaria una formación en aspectos tanto teóricos como prácticos, sobre métodos seguros con máquinas que capacite para identificar situaciones de riesgo, seleccionando las medidas de prevención más adecuadas y que permitan  proponer medidas de prevención adicionales.

- Se debe realizar un mantenimiento preventivo de las máquinas y equipos en base al manual de instrucciones. Estas tareas serán realizadas por trabajadores específicamente capacitados.

- Los dispositivos de seguridad deben estar señalizados. Los dispositivos de parada de emergencia deben ser de fácil acceso, teniendo en cuenta los datos antropométricos, biomecánicos y la posible presencia de personas entre dispositivos de protección.

- La protección debe alcanzar no sólo al operador sino a cualquier persona situada en las inmediaciones. La zona de trabajo alrededor de la máquina debe estar despejada, limpia y libre de obstáculos; incluyendo la necesidad de espacios de seguridad adicionales. Desde el puesto de mando el operador pueda asegurarse que no hay personas expuestas en zonas peligrosas.

- La puesta en marcha debe poder efectuar solamente mediante una acción voluntaria, incluso tras una parada de la misma.

- Los trabajadores deben disponer de los EPI necesarios para trabajar con la máquina o el equipo. Para la selección correcta de EPI, se debe tener en cuenta el entorno en que se situé la máquina y lo indicado en el manual de instrucciones.

- Debe asegurarse que el trabajador está protegido de otros riesgos que se derivan del uso de la máquina o el equipo, como ruido, polvo, contacto con sustancias químicas, posibilidad de rotura, proyecciones, etc.

- Los resguardos deben, en la medida de lo posible, construirse con materiales que permitan retener posibles proyecciones. Los resguardos fijos deben estar colocados correctamente. 

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