Claves para incorporar el concepto de riesgo a la gestión de la calidad conforme a próxima revisión de la norma ISO 9001:2015

Para la certificación según la nueva ISO 9001:2015 será fundamental disponer de un proceso de gestión de riesgos eficaz que asegure que el sistema es capaz de cumplir los objetivos propuestos y lograr la mejora continua.

En esta versión se sustituye el concepto de acción preventiva por un enfoque basado en riesgos. El riesgo habitualmente se entiende como algo negativo. Sin embargo, es un elemento inherente a cualquier actividad y organización. La norma lo define como efecto de la incertidumbre o desviación (positiva o negativa) frente al resultado del proceso esperado y los objetivos de la organización.

Uno de los asuntos que más preocupa a las organizaciones es conocer cual es el proceso adecuado para gestionar los riesgos que puedan afectar al sistema, la conformidad del producto y la satisfacción del cliente. La organización deberá ser capaz de definir las acciones necesarias para tratar los riesgos y alcanzar oportunidades. Debe demostrar una comprensión de los riesgos que afectan a su actividad y cómo estos pueden afectar a su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente mejorando la confianza. Debe garantizar que se han tenido en cuenta las distintas posibilidades de fallo. Este enfoque facilitará la toma decisiones considerando amenazas, probabilidad de sucesos futuros y efectos de estos en los objetivos.  A  partir de un conocimiento de la incertidumbre en la consecución de los objetivos podrá augurarse el desempeño de los procesos, anticipando la aparición del fallo. Los requisitos del sistema deberán formularse, por tanto, en un entorno de incertidumbre. 

Este cambio empujará a las organizaciones a ser más proactivas, estableciendo como objetivo la prevención de riesgos en lugar de su corrección. Calcular cuidadosamente estos riesgos permitirá llegar más allá de lo esperado, creando un clima adecuado para la innovación y generando excelencia.

La norma no establece requisitos para la gestión formal del riesgo dejando total libertad a las organizaciones para implementar el enfoque y medidas adecuadas en función de su contexto, el grado de riesgo de sus procesos, la manera de priorizar oportunidades y el deseo asumir riesgos. La norma ISO 31000 será una referencia útil.  

Recordar que en el marco del Anexo SL, al que se irán adaptando todas las normas relativas a sistemas de gestión el riesgo será un asunto común. Más aún en normas como ISO 14001, ISO 27001 o en la futura ISO 45001.

Pasos para la gestión de riesgos y oportunidades

1.- Identificación

La organización debe adoptar medidas para identificar los riesgos que pueden afectar a su capacidad para alcanzar los objetivos. Durante el proceso de comprensión de riesgos y el estudio de formas para mitigarlos surgirán oportunidades de mejora. En la norma ISO 9001:2015 el concepto de riesgo irá unido a oportunidad.

Deben sondearse experiencias de las personas que trabajan directamente en el proceso, el historial de no conformidades, reclamaciones de clientes y posibles cambios en el diseño. En ocasiones, las organizaciones comparten riesgos comunes: pérdida de bienes por incidentes, caída de ventas por interrupción de la actividad o pérdidas de personal clave por accidente, jubilación o cambio de puesto. Respecto al sistema, podemos pensar en riesgos como no detectar  una no conformidad, desconocer  procedimientos el personal, falta de eficacia en planes de formación, evaluación inadecuada de la satisfacción, indicadores deficientes o recursos insuficientes para cumplir los objetivos propuestos.

2.- Análisis, clasificación y priorización

La organización debe estimar las consecuencias asociadas al riesgo asignado la severidad del daño. A continuación, debe identificar todas las posibles causas de riesgo y evaluar la probabilidad de que ocurran. El análisis abarcará todos y cada uno de los procesos del sistema de gestión. En todos o en alguno de los procesos surgirán acciones para eliminar el riesgo.

Deberá  clasificar los riesgos y oportunidades organizando la información para facilitar la planificación, ejecución y control de acciones. Se asignará a cada riesgo un nivel de riesgo para asignar prioridades y establecer medidas y controles que garanticen el desempeño de los procesos.

3.- Planificación de acciones

La organización debe planificar la gestión de los riesgos estableciendo el “qué, quién, cómo y cuándo” para cada acción, asignando un objetivo que permita verificar que la causa es eliminada o controlada. Eliminar por completo el riesgo en una organización no es posible, se debe buscar el equilibrio entre los esfuerzos invertidos en su gestión y el riesgo residual que queda. La correcta gestión del riesgo permite que sus efectos sean mitigados y sus consecuencias sean menos adversas que si el riesgo no se gestionase. 

La norma ISO  31000 establece diferentes estrategias de gestión:

a) Si los riesgos son evitables, eliminar el riesgo estableciendo controles, tomar la decisión de no iniciar o continuar con la actividad que provoca el riesgo o suprimir la fuente de riesgo.

a) En caso de que no sean evitables, reducir los riesgos transformando la probabilidad o modificando las consecuencias.

b) Finalmente, aceptar el riesgo con el objetivo de aprovechar una oportunidad, compartir o transferir el riesgo a un tercero subcontratando una actividad, o asumir el riesgo por decisión informada en consenso, por ejemplo, con el cliente.

4.- Implementación de acciones

La organización debe implantar de manera adecuada las medidas previstas integrando las acciones en los procesos. Debe documentar los controles críticos para asegurar que estos no son eliminados en el futuro.

5.- Evaluación de la eficacia de las acciones

Esta sistemática de vigilancia convertirá la prevención de riesgos en una actividad habitual en la organización garantizando el  control del riesgo y la actuación ante cambios en riesgo por variación en la probabilidad o consecuencia de un evento. Permitirá aprender de la experiencia asegurando la mejora continua.

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Reclamaciones, una oportunidad de mejora en la satisfacción al cliente

Las reclamaciones son una excelente oportunidad de satisfacer a clientes descontentos y aumentar la confianza en la organización. Fallos en el servicio pueden ser recordados como encuentros satisfactorios si son tratados de manera adecuada.

Suponen una segunda oportunidad para satisfacer al cliente logrando que este quede satisfecho, más incluso de lo que estaba antes de la incidencia, reforzando su fidelidad.

Así como las personas aprenden de las críticas, las organizaciones deben beneficiarse de las reclamaciones.

Quien juzga los productos y servicios recibidos es el cliente, no la organización.

La dirección debe reconocer su importancia y transmitir esta filosofía a todo el personal. Debe facilitar medios adecuados para dirigir la reclamación. Son el medio más directo, efectivo y barato de conocer que está fallando.

En términos de gestión de calidad, una reclamación es una no conformidad detectada por el cliente. 

Información para la mejora

Las reclamaciones constituyen un mecanismo de retroalimentación que orienta en la mejora de procesos, productos y servicios, planteando oportunidades para satisfacer de manera continua las necesidades del cliente, quien constituye su razón de ser.

Enfocan a la organización a la necesidad del cliente, adecuando sus esfuerzos e inversiones a aquello realmente importante para cada cliente en particular y para los clientes en general.

Permiten establecer acciones preventivas. Un incidente puede ser el aviso a un posible accidente. Si la organización no las tiene en cuenta, el cliente dejara de comprar y se ira a otra organización.

El cliente no reclama

Aunque los estudios indican que el cliente es cada vez más exigente, está más informado y tiene menos limitaciones para reclamar, se calcula que solamente reclama el 30% de los clientes insatisfechos.

El número de reclamaciones que recibe una organización no es necesariamente equivalente al número de clientes insatisfechos. Que un cliente comunique o no insatisfacción depende de:

- El valor del producto o servicio para el cliente.

- La gravedad del daño percibido por el cliente.

- La facilidad para reclamar.

- La actitud y manera de ser del cliente.

En general, el cliente no reclama porque cree que no merece la pena molestarse ni perder el tiempo, no van a conseguir nada a cambio o son clientes esporádico o poco fieles.

La organización debe aplicar un enfoque proactivo y facilitar que el cliente comunique cualquier insatisfacción. Una perdida de ventas puede ser el resultado de un cliente que no ha reclamado o cuya reclamación no ha sido bien gestionada.

Gestión eficaz de reclamaciones

Una reclamación bien atendida aproxima más a cliente y organización incrementando las posibilidades de fidelización.  Muchas veces, su gestión puede tener más impacto en la satisfacción que la prestación habitual del servicio. Pero también presentan un gran riesgo, si la organización gestiona de manera deficiente una reclamación, el cliente podrá perderse para siempre.

La gestión de reclamaciones se basa en una función de reparación, tarea no siempre sencilla de llevar a cabo.

Cuando las reclamaciones se gestionan correctamente, la organización reacciona sin que el cliente lo espere, dejándolo encantado con el servicio demostrando que la organización está pendiente de él y gestiona los detalles.

Para ello, es necesario identificar correctamente los motivos de la reclamación y las necesidades y expectativas del cliente respecto a su solución. Por tanto, se debe escuchar con atención al cliente mostrando en todo momento una clara disposición a resolver el problema.

Establezca soluciones apropiadas y recuperará  la satisfacción de la persona que reclama.

Céntrese en las necesidades del cliente, no únicamente en sus peticiones específicas.

Aprenda de los errores, de cada reclamación en particular y de la repetición de reclamaciones.

Enfoque la información que le aporta de manera integrada, complementándola con la proveniente de otras fuentes como encuestas de satisfacción o indicadores.

Sea asertivo para identificar cuando, de acuerdo con la medición realizada por la organización, el servicio no ha fallado objetivamente pero el cliente tiene una percepción diferente.

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Formación en Seguridad y Salud en el Trabajo, principal medio para realizar de forma segura las tareas

La formación permite adecuar las cualidades del personal a una determinada actividad, mejorando las habilidades, actitudes y aptitudes.

Para que las actuaciones del personal sean seguras, los trabajadores deberán adquirir las capacidades necesarias para realizar las tareas de manera segura poniendo en su conocimiento los procedimientos para evitar los riesgos, subsanarlos o minimizarlos, en caso de que no se puedan evitar por completo. La concienciación de los trabajadores pasa por la formación.

La formación favorece que el trabajador sea consciente de los riesgos que corre en la ejecución de su trabajo y conozca las medidas preventivas dispuestas, así como su correcta utilización y ejecución. A través de la capacitación sobre los riesgos, las acciones peligrosas y sus consecuencias, se incrementa la percepción de peligro por el trabajador haciendo más predecibles los accidentes y promociona la cultura preventiva en cualquier organización. 

La formación suele realizarse utilizando vías de comunicación verbal, por ser estas más directas, ágiles y muchas veces más clasificadoras. Sin embargo es importante reflejar por escrito estas acciones recalcando aspectos que puedan ser críticos por las consecuencias que se deriven actuaciones inadecuadas u omisiones.Debe ser teórica y práctica centrándose en el puesto de trabajo, el entorno y la forma de realizar las tareas, por lo cual es recomendable que la formación práctica se realice en el puesto de trabajo. Debe ser adecuada, suficiente y completa. Estará determinada por los resultados de la evaluación de los riesgos o por la previsibilidad de que puedan aparecer otros nuevos, contemplando riesgos generales y específicos, medidas preventivas individualmente consideradas y plan de prevención.

La formación ha de repetirse periódicamente asegurando el mantenimiento continuo de los niveles de educación. Todos los puestos de trabajo están en un constante cambio debiendo actualizar los conocimientos en Seguridad y Salud, favoreciendo el reciclaje continuo del personal.

Por otro lado, la formación permite una participación activa del personal en los programas de seguridad favoreciendo un cambio de actitudes, de manera que los trabajadores se impliquen y asuman que la prevención de riesgos laborales es esencial para el logro de un trabajo bien hecho. Es indispensable para el ejercicio de los derechos de participación y de consulta y para poder formular propuestas.

Para el adecuado control de los riesgos, se debe establecer un programa de formación estableciendo objetivos concretos y una retroalimentación de los resultados obtenidos. El proceso formativo requiere previamente una identificación y evaluación de las necesidades de formación, así como una correcta organización para su desarrollo. Este programa debe garantizar que todo el personal de la organización recibe, independientemente de la modalidad o duración del contrato, formación suficiente en materia de Seguridad y Salud dentro de su jornada laboral, tanto en el momento de su contratación, como cuando se produzcan cambios en las funciones desempeñadas o en los equipo de trabajo utilizados, así como cuando se introduzcan nuevas tecnologías.

Se debe guiar al personal de nuevo ingreso procurando que los compañeros contribuyan a orientar a los nuevos trabajadores.

La dirección debe comprometerse de manera especial con la mejora continua de la formación de sus trabajadores para lograr que estos sepan realizar su trabajo. Aunque es una de las obligaciones específicas más importantes del empresario derivada del deber general de protección, no debe verse  como únicamente una exigencia empresarial. Deben entender que a través de ellas se refuerza la competencia profesional de los trabajadores reafirmando su liderazgo ante el colectivo humano que dirigen.  

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Participación de los trabajadores, elemento esencial en la gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La participación de los trabajadores en el diseño y desarrollo del sistema de gestión de la SST es esencial para que éste sea eficaz y dé los logros esperados.

La participación es junto a información y formación uno de los tres derechos fundamentales de los trabajadores. Formación e información ayudan a aprender cómo hacer las cosas de manera segura. Con la participación, los trabajadores se implican en realizar lo aprendido de la manera más segura posible.

Para encontrar soluciones conjuntas a problemas comunes es necesaria la colaboración estrecha de trabajadores y dirección. La dirección no puede dar solución a todos los problemas que se plantean. El trabajo en equipo debe convertirse en la base para la innovación y el compromiso de los trabajadores en el proyecto empresarial.

Los  trabajadores cuentan con una gran experiencia y un conocimiento directo de los procedimientos de trabajo y la manera en que estos afectan a su seguridad. Su participación contribuye al desarrollo de métodos de protección prácticos y eficaces. Cuando los trabajadores participan desde el inicio en el proceso identificando problemas y sus causas, asumen mejor su compromiso con la solución mejorando la comunicación. Están más atentos al resultado final aumentando la eficiencia de las medidas adoptadas. En los centros en los que los trabajadores contribuyen activamente a la salud y a la seguridad los niveles de riesgo laboral y de tasas de accidentes son menores.

La organización debe ir más allá de la obligación legalmente establecida, de tal forma, que la participación sea parte de la propia cultura de la organización con el objetivo de lograr conductas seguras, favoreciendo la aportación de ideas, valores y prácticas desarrollados. Debe mostrar su preocupación por las personas y las condiciones de trabajo.

Es necesario un liderazgo en la organización que estimule a los trabajadores a participar activamente en las decisiones que les afecten y en la mejora de los procesos y tareas en que intervienen. La participación de los trabajadores debe ser un proceso en el que organización y trabajadores dialogan, escuchan sus respectivas inquietudes, dan muestra de confianza y respeto mutuos, debaten cuestiones, adoptan decisiones conjuntamente, recaban y comparten puntos de vista e información.

Para desarrollar una cultura de seguridad reforzar comportamientos seguros y frenar o corregir comportamientos inseguros. Los trabajadores modifican su comportamiento para adaptarse a normas culturales si perciben que su cumplimiento producirá un resultado deseable. Mediante, por ejemplo, un sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y conductas, incrementa la concienciación sobre los riesgos y mantiene el programa de seguridad interesante y vital, motivando a los trabajadores a comportarse de modo seguro. Estos programas deben estar bien planificados ya que en ocasiones pueden desviar la atención hacia la recompensa. El trabajador actúa de una determinada manera únicamente para lograr el premio. Este es el caso de incentivos a la disminución del número de accidentes que diesen lugar a una no notificación de los mismos. Distribuir los premios sin un programa claro y consistente reduce el potencial para lograr los resultados deseados.

Para que estos sistemas sean efectivos, deben estar documentados y ser comprendidos por todos los empleados. Deben tener un alto grado de visibilidad en la organización

Estos programas deben ir dirigidos a la prevención de accidentes y no al castigo tras los accidentes ocurridos.

Asimismo, se requiere un alto apoyo organizacional, de modo que los trabajadores perciban que sus contribuciones a la seguridad son valoradas por la organización. Los participantes han de comprender que el programa de incentivos es diseñado para llevarlo a cabo y han de entender cómo serán medidas y valoradas sus actuaciones y sus comportamientos.

La evaluación de comportamientos seguros e inseguros constituye un elemento esencial en la cultura de seguridad de la organización.

Los comportamientos seguros se pueden lograr también alentando a los trabajadores a opinar a través de la consulta de cuestiones relacionadas con su Seguridad y Salud laboral, dotando a la organización de órganos de discusión y debate. Adicionalmente, la consulta de estas cuestiones es un requisito legal. Los comités de seguridad son claves en el éxito de los programas de seguridad. La participación plena no se limita solo a la consulta, los trabajadores deben intervenir también en la toma de decisiones.

Si se analiza la legislación española en SST, y nos detenemos en las materias que deben ser objeto de consulta antes de tomar decisiones y se relacionan con el conjunto de medidas que debe desarrollar la organización dentro de la actividad preventiva, se llega a la conclusión de que prácticamente todo el contenido de la acción preventiva de la organización si esta sometido al conocimiento de los trabajadores o sus representantes.

Legalmente, en el ámbito de la normativa preventiva, no se determinan efectos concretos relativos a las consultas formuladas por la organización, ni se alude a las consecuencias de su incumplimiento; no cabe duda de que las consultas son obligatorias pero no vinculantes para la organización, aunque un informe contrario a una medida a adoptar por la organización, de la que resulten daños, puede servir de base a la responsabilidad administrativa, civil o, en su caso, penal.

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Como puede contribuir el seguimiento de Índices de Accidentabilidad a la reducción de la siniestralidad laboral

Mediante los indicadores que a continuación se relacionan se permite expresar en cifras relativas las características de la accidentalidad de una organización, o de las secciones de la misma, facilitando por lo general unos valores útiles a nivel comparativo.

Combinando técnicas reactivas posteriores al accidente de este tipo y técnicas proactivas de inspección y auditoria, se llega al análisis detallado de las condiciones de seguridad con el fin de identificar, eliminar situaciones de riesgo que eviten la materialización del accidente.

Se trata de una técnica analítica de gran rendimiento que permite establecer tendencias y controlar la evolución de la siniestralidad, valorando la adecuación de los procedimientos existentes e incluso del propio sistema de prevención. En la actualidad, se está produciendo una transferencia de tecnología del campo de control estadístico de la calidad hacia la seguridad, proliferando los gráficos de control para valorar el desempeño de los programas de seguridad.

A través de valores numéricos, se facilita feedback acerca de las actuaciones del personal evaluando el grado de eficiencia de las medidas de corrección y control implantadas; orientando la actuación de las técnicas operativas de seguridad; y estableciendo estrategias con los recursos necesarios para conseguir una protección segura y eficaz de los trabajadores.

Los Índices son útiles a nivel comparativo para establecer cual es la evolución de la accidentalidad en el tiempo y relacionando estos resultados con índices publicados por las autoridades u organizaciones similares. Es importante tener cuidado al comparar, dado que no suelen ser homogéneos los criterios utilizados en el cálculo. Es necesario por tanto, establecer procedimientos que permitan gestionar de manera integral la información que suministran los accidentes estableciendo criterios de cálculo e interpretación de los resultados.

INDICE DE FRECUENCIA

Número de horas trabajadas = Número de trabajadores expuestos al riesgo x Horas trabajadas al día x Días laborables o trabajados (según recomendación de la OIT)

Interpretación de resultados: Es un valor que nos indica la siniestralidad. Refleja el número de accidentes en un periodo determinado por cada millón de horas trabajadas, con objeto de realizar comparaciones sectoriales o de otro tipo bajo la misma referencia de horas.

Criterios de cálculo:

- Contabilizar solamente los accidentes ocurridos mientras existe exposición al riesgo estrictamente laboral. Por tanto, se deben excluir accidentes in itinere. Se incluyen las horas extraordinarias.

- Dado que el Índice de Frecuencia nos sirve de módulo para valorar el riesgo, las horas de trabajo consideradas, deben ser las de exposición al riesgo, debiendo excluir las correspondientes a enfermedades, permisos, vacaciones, etc.

- Dado que el personal no está expuesto a los mismos riesgos y que éstos varían según las diferentes secciones de trabajo, se recomienda calcular los índices medios para cada una de las secciones o ámbitos de trabajo homogéneo, excluyendo los trabajadores no expuestos

- Se deben separar los accidentes con baja de los sin baja, para ampliar el seguimiento a todos los accidentes, tanto los que han producido baja como los que no. Se puede calcular un IF de los accidentes con baja y un IF global que incluya a ambos.

- En empresas de gran tamaño, se recomienda calcular este índice para las distintas secciones de la empresa.

ÍNDICE DE GRAVEDAD

Interpretación de resultados: El índice anterior reflejaba la siniestralidad sin tener en cuenta la gravedad de las lesiones. Aceptando que la gravedad se puede medir en términos de tiempo de invalidez, se ha definido este indicador como las jornadas perdidas a consecuencia de los accidentes de trabajo ocurridos por cada 1000 horas trabajadas por un colectivo de trabajadores.

Criterios de cálculo:

- Siempre que sea posible, los índices se deben calcular por industrias principales, por cada sexo y por diferentes grupos de edad.

- Las jornadas perdidas son las correspondientes a incapacidades temporales más las que se fijan en el baremo de la tabla que incluimos a continuación, correspondientes a los diferentes tipos de incapacidades permanentes (Conferencia Internacional de Estadígrafos del Trabajo- CIET- 1.963).

ÍNDICE DE INCIDENCIA

Interpretación de resultados: Representa el número de accidentes con baja que se producen durante el periodo por cada mil trabajadores expuestos. Indica el tanto por mil de trabajadores que se accidentan en un período determinado.

Se utiliza cuando se desconoce el número horas trabajadas o cuando el número de personas expuestas al riesgo es variable de un día para otro. Permite conocer las variaciones debidas a cambios de plantilla significativos.

Criterios de cálculo: Se deben considerar como número de trabajadores la media de personas expuestas teniendo en cuenta a todos los trabajadores afiliados la Seguridad Social que durante este periodo han tenido cubiertas las contingencias profesionales.

ÍNDICE DE DURACIÓN MEDIA

Interpretación de resultados: Permite cuantificar el tiempo medio de duración de las bajas por accidentes.  Se define como la relación entre las jornadas perdidas y el número de accidentes.

Criterios de cálculo: Las jornadas perdidas se calculan según el índice de gravedad y este índice puede calcularse para los accidentes con baja o incluir también los sin baja, teniendo en cuenta los criterios indicados anteriormente

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Comunicación, estrategia de gestión en Prevención de Riesgos Laborales

 La comunicación, aspecto fundamental en la gestión empresarial, cobra especial relevancia en prevención, al afectar a la conducta de los individuos. Favorece la motivación estimulando la participación de todos los integrantes de la organización y logrando la integración de la prevención en cada fase del proceso productivo de forma que esta sea consigna de actuación en todo momento. Una buena comunicación genera confianza aumentando la eficacia de los procesos productivos. Es una característica esencial de organizaciones fuertes. 

Una organización con una buena cultura preventiva debe tener un sistema de comunicación que anime a sus empleados a informar sobre los riesgos y proponer mejoras de las condiciones de trabajo. Debe ser el cauce de participación y diálogo que facilite la implantación de las mejoras en las condiciones de trabajo. 

Sin embargo, en las organizaciones son habituales situaciones de este tipo: 

- Los riesgos son detectados por los trabajadores como personas directamente afectadas por los daños que se puedan producir, pero no tienen la facultad de poder tomar decisiones para subsanarlas. 

- Quienes pueden tomar esas decisiones no tienen conocimiento de la existencia de esas situaciones anómalas. 

- Los trabajadores no son conscientes de la importancia de tales consecuencias nocivas.

La comunicación debe ser el hilo conductor que sirva de enlace entre los procesos y personas que conforman la estructura de la organización. Es necesario disponer de canales de comunicación que garanticen el constante intercambio de información asegurando que esta es transmitida de manera correcta y clara siendo completamente entendida por el destinatario. Sin comunicación eficaz es imposible logar buenos resultados en cualquier proyecto que la organización se plantee. Estos canales darán respuesta a las necesidades de la organización en materia de prevención pero también en otras materias clave para la gestión como el medio ambiente, calidad, etc.

El canal más empleado por su eficacia y rapidez es el correo electrónico. Para determinados puestos que carecen de estos medios, se deben fomentar reuniones periódicas con mandos responsables o comunicaciones escritas. Deben considerarse vías de apoyo a la comunicación como la divulgación en tablones de anuncios, paneles informativos, revistas o muros en la red informática. 

Como solución a carencias tanto de comunicación interna como de implicación es interesante disponer de buzones de sugerencias o promocionar buenas prácticas preventivas con iniciativas como el empleado del mes, día de la seguridad, premios por las mejores propuestas de mejora, así como comunicar y felicitar por los resultados alcanzados.

Es organizaciones con una estructura divisional muy marcada son frecuentes carencias en comunicación horizontal entre departamentos y comunicaciones en sentido ascendente. Cada área gestiona de manera independiente sus actividades y los mandos no fomentan la participación de sus trabajadores. 

En estos casos deben establecerse canales que garanticen la comunicación ascendente de todo el personal de modo que el flujo de información sea bidireccional. Así, los trabajadores informarán de inmediato a su superior y a los trabajadores designados para actividades preventivas, o en su caso al servicio de prevención cuando exista, de cualquier situación que, a su juicio, entrañe un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. 

Para mejorar la comunicación es importante cuando se producen accidentes no atribuir la culpa a los trabajadores asegurando que no sufrirán consecuencias negativas como resultado de la comunicación. Ahora bien, es recomendable disponer de un sistema de retroalimentación tras los accidentes. La modificación de conducta se consigue por la implicación y no por la imposición de los mandos. 

Es importante también establecer retroalimentación para informar a los empleados de que sus sugerencias han sido revisadas o que tipo de acción se ha emprendido para solucionar un determinado problema. 

En organizaciones con representantes de los trabajadores, es necesario considerar que serán estos los que facilitarán la información a los trabajadores. No obstante, deberá evidenciarse que se han comunicado directamente a cada trabajador los riesgos específicos que afectan a su puesto de trabajo, así como las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos.

Asimismo, es conveniente mantener una comunicación con el exterior de la organización y tener la capacidad de recibir y poder dar respuesta a las comunicaciones externas recibidas. Es necesario identificar aquellas partes interesadas externas que puedan tener impacto en la gestión y establecer una prioridad para dar respuesta a las comunicaciones recibidas. Entre ellas, como mínimo, se deben considerar la administración, clientes, contratistas y visitantes al lugar de trabajo. 

Diversos estudios sobre las causas de los accidentes demuestran la importancia de incrementar la percepción de riesgos de los trabajadores. El 96% de los accidentes se producen por actos inseguros de los trabajadores (falta o incorrecto uso de equipos de protección individual, falta de seguimiento de las instrucciones de trabajo, uso de herramientas incorrectas o inadecuadas, falta de orden y limpieza del puesto de trabajo, etc.) y tan solo un 4% son debidos a condiciones o instalaciones inseguras. La percepción de las causas de los accidentes está en su mayoría motivada por factores personales. Una comunicación eficaz permitirá dar a conocer el medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean, concretándolas en los posibles riesgos, su gravedad y las medidas de protección y prevención adoptadas.

La comunicación no es la panacea, pero es una ayuda importante para seguir avanzando en la prevención redundando en un mejor clima laboral y una mayor implicación del personal.

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Como sacar el máximo partido de las reuniones de trabajo

Todos somos responsables del éxito de las reuniones a las que asistimos. Muchos se quejan como si se tratase de una situación ajena, sin querer entender que de alguna manera son participes de su productividad.

Las reuniones son necesarias. Son un mecanismo que induce a la acción a las organizaciones impulsando la implicación del equipo y sirviendo como plataforma para resolver problemas, tomar decisiones, informar y construir confianza en el proyecto.

¿Es necesaria?

En ocasiones, se celebran de manera simplemente rutinaria y nadie se  atreve a cuestionarlas. Antes de convocarla debe preguntarse si es posible alcanzar el mismo objetivo por vías que consuman menor tiempo y dinero. Algunos casos en lo que puede ser la mejor opción una reunión: a) se requiere el contenido de la reunión una comunicación presencial; b) es necesario establecer un dialogo donde preguntar, intercambiar información y evaluarla de manera conjunta; c) es necesaria una puesta en común de lo que está haciendo cada uno en el proceso para entender como encajan las actividades o evitar la duplicidad de tareas; d) es necesario resolver conflictos encontrando el origen y determinando vías para su solución; e) se pretende aumentar la motivación y cohesión del equipo.

¿Preparan los asistentes los aspectos clave?

Si antes de entrar a una reunión cada participante revisa toda la documentación relacionada y prepara lo necesario para que sus  contribuciones sean concretas y eficaces, es muy probable que todos salgan satisfechos. Deben preparar las intervenciones para presentar sus aportaciones de manera clara, concreta, ajustada al tiempo previsto y evitando divagar. Siempre además teniendo en cuenta el contexto y el papel de cada asistente.

¿Comienza puntualmente?

La falta de puntualidad degenera en un problema crónico si no se acorta enseguida. Se debe dejar como máximo un margen de cinco minutos, no más. Contribuirá a establecer una cultura de respeto al tiempo y a las personas. No se deberían convocar fuera del horario laboral salvo temas importantes o urgentes.

¿Se desarrollan los temas de manera ágil y ordenada?

Es recomendable realizar intervenciones concretas que no se desvíen de los temas previstos y siguiendo el orden establecido en la agenda tratando en primer lugar los asuntos más breves y sencillos. Se debe imprimir ritmo y acción para evitar que el equipo se duerma o divague. Para lograr una reunión ágil y amistosa lo ideal es que el grupo se modere a sí mismo sin necesidad de conceder la palabra en las intervenciones.

¿Muestran las asistentes actitud positiva y un comportamiento asertivo?

Se debe favorecer el ambiente positivo durante el debate. Las opiniones se deben expresar manteniendo un equilibrio entre el comportamiento agresivo de quienes imponen sus ideas a la fuerza, y el comportamiento pasivo de quienes tienen miedo de no complacer a otros. Se tendrán en cuenta estilos de personalidad y comunicación de los demás.  Saber discrepar sin reñir es uno de los aspectos más difíciles de la interacción humana.

¿Se gestiona el grupo de manera adecuada?

Los asistentes son individuos, pero muestran un comportamiento propio como miembros de un grupo, regido por los comportamientos de la dinámica de grupos, de ahí la complejidad una gestión eficaz de las reuniones. Durante una reunión se ponen de manifiesto las deficiencias organizativas, por lo que, el éxito de una reunión dependerá de la capacidad de los asistentes de gestionar a las personas y de su orientación a resultados.

¿Se evalúan las distintas opciones negociando compromisos?

En cada intervención se deben identificar las propuestas. Los participantes deben potenciar la diversidad de soluciones siendo analíticos para determinar cuál es la mejor elección. Se debe colaborar frente a las diferencias de opinión para buscar la mejor solución teniendo en cuenta los objetivos y remarcando las aportaciones de cada opción.

¿Se adopta una decisión conforme al método más adecuado?

Para concretar los acuerdos se debe utilizar en cada caso el método de decisión más adecuado. Aunque decisiones democráticas reciben mayor apoyo que las impuestas, el método de decisión no debe ser necesariamente el consenso. Normalmente, en un clima de profesionalidad cada uno tiende a asumir sin necesidad de imposición su responsabilidad en las acciones que le competen.

¿Se resumen conclusiones?

Toda reunión hay que terminarla, no dejarla morir como ocurre con frecuencia. Se identificará cuándo el debate ha llegado a un punto en el que se ha aportado suficiente información para obtener una conclusión y continuar tratándolo no aporta nada nuevo. En ese punto se debe fomentar la toma de decisiones cerrando el debate con un breve resumen de las decisiones acordadas.

¿Se evalúa?

Cada reunión debe ser evaluada, ya que constituye una importante fuente de información para la mejora continua. Todo aquello que no se evalúa no se puede mejorar. Se deben identificar todos los aspectos susceptibles de mejorar tanto a nivel individual como de grupo (funcionamiento, comportamientos, organización o planificación).

La evaluación requiere un compromiso con la mejora. No ha de verse como una crítica. Es una parte del ciclo de mejora que aporta retroalimentación al proceso. La reunión conduce a una acción que traerá a su vez nuevas reuniones.

¿Se lleva a cabo un seguimiento a los acuerdos?

Las acciones sin plazos y responsables no sirven para mucho y se suelen olvidar perpetuándose en el tiempo. Una de las deficiencias de las reuniones es la dificultad de llevar a cabo lo que se decide. Es fundamental que el acuerdo se lleve a la práctica en los plazos establecidos y para garantizarlo se requiere un seguimiento.

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