Huella de Carbono (II): Normas, especificaciones y herramientas para el cálculo

Se han desarrollado estándares que garantizan que una tonelada de CO2 sea siempre una tonelada de CO2. Las organizaciones disponen de un indicador de su impacto ambiental permitiendo comparar resultados de manera objetiva.

La verificación del cálculo de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) por una tercera parte ofrece mayor credibilidad, garantizando transparencia en la comunicación de su desempeño ambiental.

Mediante un cálculo estandarizado de emisiones en los procesos productivos, las organizaciones pueden establecer un programa de reducción de emisiones.

A continuación se presentan metodologías actualmente empleadas para el cálculo de la Huella de Carbono (HC):

Guías generales: Se trata de normas ISO de carácter general ampliamente aceptadas como guías de referencia. Facilitan el cálculo de la HC asociada a una organización, evento o ciclo de vida de producto o servicio. Si distinguimos entre estas tres posibilidades disponemos de:

a) Organización, proceso o actividad: La norma ISO 14064-1:2012, ofrece un marco para el diseño y gestión de los inventarios de GEI en las organizaciones. Incluye los requisitos para la gestión de la calidad del inventario, determinando límites y requisitos para la cuantificación de emisiones y absorciones de GEI. Establece orientaciones para la identificación de acciones específicas en la mejora de la gestión de GEI. Detalla los requisitos del informe y auditoría interna, así como responsabilidades de la organización en actividades de verificación.

b) Proyecto o eventos: La norma ISO 14064-2:2012 se centra en proyectos de reducción de emisiones o incrementos de absorción. Incluye los requisitos para determinar escenarios de referencia en el proyecto, vigilar e informar sobre los resultados del proyecto proporcionando las bases para su validación. 

c) Productos: La especificación técnica ISO/TS 14067:2013 establece cuales han de ser los principios para la cuantificación y comunicación de la HC durante el ciclo de vida de un producto o servicio. Establece como determinar los límites asociados al ciclo de vida y los requisitos de información para declarar públicamente o comunicar a los consumidores los resultados a través de un informe verificado por tercera parte.

d) Otras guías de referencia:

- En el cálculo de la HC de productos o servicios es necesario realizar de forma transparente un análisis ciclo de vida (ACV) evaluando los aspectos ambientales y potenciales impactos asociados. Las normas ISO 14040:2006 e ISO 14044:2006 describen su aplicación en un amplio rango de posibilidades.

- Para mantener la confianza pública en las declaraciones, se establecen las normas ISO 14066:2012 e ISO 14065: 2012 que definen los requisitos exigibles en equipos y órganos acreditados para validar emisiones.

- En apoyo a organizaciones que aplican la norma ISO 14064-1 para la cuantificación y presentación del informe de emisiones se dispone de la guía ISO/TR 14069:2013. La norma ISO 14064-3:2012 permite validar estas declaraciones por una tercera parte.

Guías específicas: Se trata de metodologías desarrolladas para industrias particulares o países determinados.

a) GHG Protocol: Protocolo internacional muy empleado. Pese a disponer de una metodología muy extensa y complicada es aplicable a cualquier sector incluyendo emisiones indirectas de fuentes que no son propiedad de la organización como actividades de extracción de materias primas y transporte.

b) Normas PAS: Especificaciones públicamente disponibles elaboradas por el British Standards Institution. PAS 2050:2011 asegura que el ACV de productos sea completo, y diferencia dos tipos de ACV: a) Business to Business, que finaliza con la entrega del producto a otra organización; o b) Business to Customer, que considera el ACV completo incluyendo actividades posteriores a la entrega. PAS 2060:2010 asegura la vericidad en las declaraciones sobre Neutralidad de Carbono en productos.

c) Bilan Carbone: Método compatible con la norma ISO 14064.

d) Estándar Carbon Trust: Crea una etiqueta identificativa “Carbon reduction label” que incluye recomendaciones al usuario sobre como reducir el impacto.

Herramientas de cálculo: Se utilizan para estimar las emisiones de GEI en condiciones y sectores muy particulares. Se trata de calculadoras o software profesional que determina los impactos ambientales, sociales y económicos, asociados a un producto o servicio a lo largo de todo su ciclo de vida. Algunas de las más utilizadas son: SIMAPRO, AIRE, COINVENTE, European Platform on Life Cycle Assessment, o ECOit.

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Huella de Carbono (I): Consideraciones básicas para el cálculo

La Huella de Carbono es una nueva variable de competitividad para las organizaciones y sus productos. Es más que una moda, el mercado lo exige.  Actualmente los consumidores reclaman un conocimiento más profundo de los valores relacionados con sostenibilidad y medioambiente.

La Huella de Carbono es un parámetro que describe la cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en toneladas de CO2 equivalente, asociados a una organización, evento, actividad o al ciclo de vida de un producto o servicio, para determinar su contribución al cambio climático. Es el mejor indicador del grado de eficiencia energética de la organización. 

Desde la entrada en vigor del protocolo de Kioto cada vez son más las organizaciones que tienen la necesidad de controlar o reducir sus emisiones. Prácticamente todos los sectores, más allá de aquellos que deben reportar emisiones de forma obligatoria, sienten esta necesidad y fomentan la sostenibilidad a través de proyectos voluntarios de este tipo ayudando a aumentar la visibilidad de un evento, mejorar la imagen de la marca o fomentar la concienciación social valorado todas las fuentes de emisión relevantes y determinando el impacto medioambiental generado.

El proceso de definición de la huella considera el desarrollo de las siguientes etapas:

1.- Definición del mapa de procesos para comprender el ciclo de vida del producto. Se analizan los procesos asociados identificando sus límites: a) técnicos como consumo de combustibles, energía, productos, y residuos generados; y b) geográficos como donde se ubican las instalaciones o se llevan a cabo las diferentes etapas.

2.- Determinación del alcance del cálculo, a emisiones: a) directas asociadas a la actividad y controladas por la organización; e b) indirectas no generadas en fuentes controladas por la organización pero consecuencia de sus actividades, como la generación de energía por otra compañía adquirida para el propio consumo. Deberán identificar y ordenarse coherentemente todos los focos siguiendo un procedimiento similar al de una auditoria.

3.- Recopilación de datos en cada etapa, incluyendo todos los datos relativos a la actividad y factores de emisión de los seis GEI (CO2, CH4, N2O, HFCs, PFCs, SF6). Se registrarán: a) cantidad y composición de todas las entradas y salidas; b) tipo, fuente y cantidad de todos los consumos energéticos; c) tipo y cantidad de emisiones directas de GEI; y d) cantidad y tipo de sub-productos y residuos. Deberá ser exhaustivo en el recuento dentro de los márgenes establecidos documentado de manera justificada exclusiones y todos los supuestos posibles.

4.- Realizar el cálculo de acuerdo con el estándar o norma adecuada. Deberá utilizar metodologías consistentes para el correcto seguimiento de las emisiones a lo largo del tiempo, documentando cualquier cambio en información, métodos o factor relevante. Asignaremos las emisiones calculadas a cada una de las etapas del proceso a partir de la suma de materiales, energía y residuo multiplicado por el factor de emisión. Para ello, consideraremos la guía “2006 IPCC Guidelines for National Greenhouse Gas Inventories”.

5.- Verificar la consistencia de la estimación haciendo referencia a la metodología empleada en el recuento y cálculo, y las fuentes de los datos utilizados. Deberá minimizar la imprecisión en el resultado reduciendo las incertidumbres en la medida que sea posible para que así los usuarios puedan tomar decisiones con una seguridad razonable en cuanto a la integridad de la información.  

6.- Reportar las emisiones de GEI conforme a las directrices establecidas de forma que sea posible la validación de los resultados obtenidos por una tercera parte. Existen diferentes opciones para reportar los inventarios de emisiones: por etapas del ciclo de vida, por países o por tipo de GEI. Para ello, podremos considerar el documento “A Corporate Accounting and Reporting Standard. Revised Edition”, elaborado por el World Business Council for Sustainable Development.

7.- Finalmente se deberán plantear acciones para la reducción a partir de las emisiones calculadas estudiando la posible compensación de emisiones. Posteriormente se podrá certificar la reducción.

La  finalidad del cálculo de la Huella de Carbono es identificar opciones de mejora en la organización para el desarrollo de posibles planes de reducción en sus emisiones. Supone por tanto un proceso de aprendizaje en la organización.

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Particularidades de un Sistema de Gestión Energética que lo distinguen de otros sistemas de gestión

La energía como elemento clave en cualquier actividad, se ha de percibir como una nueva fuente de gestión, elemento de mejora competitiva, diferenciación e innovación.

Un Sistema de Gestión Energetica (SGEn) aporta conceptos nuevos para la organización al determinar cómo esta contrata su energía, como la consume en sus procesos, cuanto repercute en sus costes, presentando su situación relativa respecto a organizaciones similares. 

Un SGEn contribuye a disminuir el consumo de energía primaria y la dependencia exterior, enfrentándose al reto de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero a través de una gestión sistemática de la energía mejorando de manera continua el desempeño energético.

El modelo de gestión energética ISO 50001:2011 no establece requisitos absolutos para el desempeño energético más allá de los compromisos incluidos en la política energética, el cumplimiento de los requisitos legales y la mejora continua. El concepto de desempeño energético comprende: a) el uso o tipo de energía, b) la eficiencia energética o relación entre la energía entregada y usada, y c) el consumo energético o cantidad de energía usada. Cada organización puede elegir, por tanto, como mejorar su desempeño: reducir picos de demanda, utilizar excedentes de energía, mejorar las operaciones de sus sistemas, procesos o equipamiento.

Se trata no obstante, de una herramienta complementaria, compatible e integrable con otros modelos de gestión (ISO 14001, ISO 9001…) Está diseñada para la rápida asimilación de los requisitos generales y la terminología empleada, ya que es similar a otras modalidades de gestión, que pueden estar ya implantadas. Señalar que la norma con la que más similitudes presentan es ISO 14001:2004.

Un SGEn según ISO 50001:2011, contribuye a establecer un proceso de mejora continua basado en el ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar):

Planificar: El primer paso será identificar exhaustivamente todos los aspectos energéticos de la organización: fuentes, consumos, procesos y otras variables relevantes. Posteriormente, se ha de establecer una sistemática de evaluación para determinar aspectos energéticos significativos. Finalmente, se llevará a cabo una revisión energética identificando áreas de consumo energético significativo, con el fin de priorizar las distintas oportunidades de ahorro energético detectadas y proporcionando un punto de referencia. 

Partiendo las oportunidades de mejora establecidas se definirán objetivos, metas y planes de acción energética, incluyendo plazos, responsables, métodos e indicadores de rendimiento energético para el seguimiento del plan. La identificación de indicadores es uno de los elementos clave y diferenciador del resto de sistemas de gestión.

Hacer: La organización ejecutará las oportunidades identificadas en el plan de acción. Se pondrán en marcha sistemas de apoyo como: a) formación e información a empleados, b) documentación de los elementos clave del sistema, c) incluir aspectos energéticos en las fases de diseño, d) establecer criterios para el uso, consumo y eficiencia energética al adquirir productos o equipos que usen energía con impacto significativo en el rendimiento energético, e) establecer procedimientos de control operacional sobre aspectos energéticos significativos sobre los cuales la norma nos obliga. El control operacional es esencial para el funcionamiento del sistema en el día a día de la organización. Cada operación asociada a aspectos energéticos debe realizarse dentro de las condiciones planificadas que permitan una mejora sistemática en la gestión energética.

Verificar: Para garantizar que las actividades realizadas están produciendo los resultados deseados, es esencial realizar una evaluación continua de las características clave del rendimiento energético y de los requisitos legales. Las desviaciones detectadas en el consumo energético real frente al esperado deben documentarse incluyendo causas y posibles medidas de solución.  

Actuar: Finalmente, se tomaran acciones para mejorar de forma continua el desempeño energético y del SGEn. Se establecerá una hoja de ruta o línea de base energética que permitirá definir áreas de uso significativo de la energía e identificar oportunidades para la mejora del desempeño energético. Deben realizarse ajustes de la línea de base energética en base a las necesidades y usos de la energía para adecuar la infraestructura de la organización a cada nueva realidad.

En esencia, un SGEn debe proporcionar una sistemática de trabajo estandarizada orientada a obtener los resultados energéticos planificados. Para ello, una cuestión vital es que el personal se implique de manera activa, evitando que el SGEn suponga una carga adicional de trabajo, formando parte de su pauta de trabajo habitual. Si se consigue esto, el control operacional establecido funcionará, lo que facilitará que el sistema siga rodando.

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Aspectos clave para gestionar el proceso de compras según ISO 9001

No hay organización que no requiera en su actividad de algún producto ajeno. La gestión adecuada del proceso de compras será clave para mejorar los resultados de nuestra organización.

Los requisitos recogidos en este apartado son seguramente los peor interpretados y asimilados por las organizaciones que implantan ISO 9001. Este apartado de la norma genera multitud de problemas: almacenamiento de materiales inservibles, devolución de productos en mal estado, paros en fábrica por falta de material comprado, etc.

La norma ofrece bastante flexibilidad a la hora de decidir cómo gestionar el proceso de compras valorando criticidad del producto, daño que supone para la organización un posible error del proveedor y capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos.

El enfoque basado en procesos refuerza la relación con el proveedor, llevando a este a demostrar su capacidad en el proceso. Para acertar con el proveedor y obtener productos que encajen perfectamente en el proceso de producción, se necesita algo más que una simple inspección en recepción, debemos desarrollar una relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Antes de efectuar la compra la información de compras debe describir de manera clara, completa y eficaz el producto a comprar. Se validarán los requisitos de compra antes de su envío al proveedor, mediante un proceso sencillo de firma de orden de compra o procesos más complejos con sucesivas etapas de revisión y aprobación. En todo caso, se conservaran evidencias, archivando órdenes de compra, especificaciones de compra, así como los resultados de revisiones.  

Deben definirse las responsabilidades para realizar las compras y comunicar los requisitos de compra al proveedor. El responsable de compras debe disponer de un listado con proveedores homologados para, en el momento de realizar la compra de productos que tengan incidencia en el SGC, asegurar las mejores condiciones de proveer productos conformes. 

Deben determinarse los criterios de selección y calificación en la evaluación continua del desempeño de cada proveedor, examinando su capacidad para satisfacer los requisitos en términos de calidad (número de incidencias), competitividad (relación calidad-precio), fiabilidad en la entrega (retrasos sobre planificado), adaptabilidad a las necesidades (capacidad ante urgencias) y otras consideraciones (infraestructuras, ubicación, política de precios, inspecciones o auditorias al proveedor). 

En esta valoración es útil la participación del personal encargado de las distintas funciones en la organización. Cuando proceda, se tendrán en cuenta comparaciones competitivas de atributos financieros, comerciales y calidad. En el caso de compras puntuales, puede establecerse un procedimiento de selección abreviado manteniendo registros de la selección.

A continuación, se dará peso a cada criterio y en función del resultado se tomarán acciones: retirar la homologación y no trabajar más con un determinado proveedor; exigir se tomen medidas correctivas, se planifiquen y notifiquen por escrito; o advertir al proveedor de los puntos débiles para su mejora en futuras evaluaciones.

La selección y evaluación inicial debe realizarse al implementar el SGC o al incorporar nuevos proveedores incluyendo empresas subcontratadas. Se realizara una reevaluación al menos una vez al año o cuando se detecten no conformidades en la entrega y siempre antes de la revisión del sistema por la dirección. Deben mantenerse evidencias documentadas sobre el seguimiento a acciones correctivas solicitadas a proveedores.

Una vez suministrado el producto destinado a incorporarse en los productos que la organización suministra al cliente se evaluará su aceptabilidad. Se han de llevar a cabo actividades de verificación, más rigurosas cuanto mayor sea la repercusión en la calidad del producto comprado. La intensidad variará desde una simple inspección a la llegada comprobando que bultos y referencias coinciden con el albarán, hasta planes de muestreo, muestreo al 100%, o incluso controles más estrictos en las instalaciones del proveedor o toma de muestras para su análisis en laboratorio.

En ocasiones, se acepta sin más todo proveedor que esté certificado con ISO 9001. Sería bueno que los certificados fueran garantía absoluta de satisfacción con el cliente, pero en algunos casos puede no ser suficiente. 

Deben considerarse igualmente enfoques como la certificación de proveedores o la posible competencia demostrada por el proveedor, de manera manera que no serán necesarias actividades de inspección.

Será necesario mantener registros de la verificación y liberación del producto, así responsabilidades.  

En definitiva, hemos evitar la habitual traducción de los requisitos de la norma en mantener únicamente informes de evaluación a proveedores, donde cada cierto tiempo ponemos nota a los proveedores basándose en criterios de lo más variopinto, registros que a nadie interesan, y que no se utilizan. 

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La Política, primera piedra del Sistema de Gestión

La política es el documento más estratégico del Sistema de Gestión. No se debe iniciar la implantación de un Sistema de Gestión sin hacer de la política la primera piedra del edificio.

En este post se proporcionan consejos para elaborar una política útil para su organización creando el marco adecuado para fijar y revisar sus objetivos

Un enunciado claro y preciso de le ayudará a orientar y dirigir mejor los esfuerzos de la organización, facilitando la colaboración de todo el personal, trabajando en equipo para lograr un mismo objetivo. Desde la política, hasta los resultados, debe haber una unión de esfuerzos alineados. Política y objetivos proporcionarán el punto de referencia para dirigir la organización.

Presente las líneas de actuación que su organización ha puesto en marcha para conseguir el éxito. La política ha de traducirse en resultados, debe por tanto indicar las claves o principios que han de guiar a la organización para su consecución, evite declaraciones retóricas que no tenga realmente la organización en su punto de mira.

Sea concreto y aborde los aspectos esenciales. Hable de la eficacia de los procesos clave para el resultado final y no de todos los procesos. Mójese y diga por aquí: esto es lo importante para nosotros y así vamos a mejorar conseguirlo.

Debe personalizar contemplando el nombre de la empresa y el alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta las peculiaridades de la organización: productos, área de actividad y empleados. Debe ser apropiada a las necesidades de la organización y de sus clientes considerando también a la competencia. No adopte una política que no pueda llevar a cabo con compromisos inadecuados para su organización. Esto suele ocurrir cuando se inspira en exceso en la de otra empresa.

No servirá de nada crear una política con fines elevados si a la organización le resulta imposible alcanzar dichos fines.

Será igualmente poco probable que pueda llevarse a cabo si no esta correctamente alineada con la política global de la organización.

La política no debería considerarse algo estático, debe evolucionar a medida que la organización, sus clientes y sus productos cambian con el tiempo. La revisión debe realizarse en el momento adecuado. Si metas y objetivos están muy vinculados con la política la revisión debe ser una actividad constante. Puede ser apropiada su revisión en la revisión periódica de la planificación estratégica o en la revisión por la dirección.

La política se expresará formalmente por la alta dirección como encargada de dirigir la nave de las organizaciones dejando así constancia de su implicación. Además debe asegurarse de que es entendida por todos los miembros de la organización, asegurando que es una parte de la formación que se proporciona al personal. Comprender esta supone que todo el mundo conozca su papel a la hora de ponerla en práctica. Es recomendable que las afirmaciones sean lo más sencillas y claras posibles para que cada empleado pueda interpretarlas según su propio criterio y hacerlo correctamente.

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TPM: Mejora continua hacia la excelencia en el Mantenimiento industrial

Hemos de conseguir la mejora continua en todos los ámbitos de la organización.

El TPM o Mantenimiento Productivo Total es una herramienta práctica de gestión empresarial que integra un nuevo concepto de mantenimiento industrial en un proyecto de Calidad Total para alcanzar cero averías, cero paradas y cero defectos. Requiere la implicación todas las personas que participan en el proceso productivo.

El objetivo es la excelencia en la gestión del mantenimiento mejorando los costes de explotación del sistema industrial. Identifica mecanismos de mejora analizando problemas para eliminar pérdidas de producción asociadas a la falta de calidad.

Aplicando sobre equipos e instalaciones un Mantenimiento Planificado orientado a eliminar averías, se facilita el desarrollo de un mantenimiento de la calidad sustituyendo comportamientos ineficaces por la práctica de la prevención y el rigor en las tareas evitando fabricar productos de mala calidad.

Un mantenimiento integral basado en actividades de Mantenimiento Preventivo y Predictivo permite mantener adecuadamente los equipos productivos conservando así su estado de referencia. A partir de una gestión temprana de las averías se alarga el ciclo de vida útil de los equipos. Capitalizando todo tipo experiencias relativas a averías en los equipos fiabilizamos también el funcionamiento de estos equipos.

El TPM en una búsqueda permanente por mejorar la eficiencia de los sistemas de productivos, rompe con el sistema de mantenimiento habitual en el que unas personas producen y otras reparan. Mediante actividades de Mantenimiento Autónomo alcanzamos la máxima eficiencia de los recursos implicando a los operadores de las máquinas en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivo. El operario es el que mejor conoce su equipo, por tanto, nadie mejor que él para determinar si su funcionamiento es correcto y detectar posibles averías. Los tiempos de intervención en la reparación de las averías disminuyen y se reducen costes de producción y mantenimiento.

El TPM no significa un aumento de las tareas sino una mayor variedad en las mismas ampliando las habilidades del operario. Supone un enriquecimiento profesional para los operarios que se incorporan a estas tareas aumentando su polivalencia y especialización.

Por otra parte, el operario integrado en determinadas fases del proceso puede reflexionar en ocasiones mejor que nadie sobre los problemas y proponer como atacarles, aportando experiencias en la innovación de procesos a través de sistemas de sugerencias o mediante su participación en actividades de mejora implantadas a través de grupos de mejora continua.

La productividad es el resultado de la mejora continua siendo el motor del progreso económico de la empresa. 

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Las siete claves del éxito en la nueva ISO 14001:2015

ISO 14001:2004 es todavía válida y las organizaciones aún se beneficiarán de ella. El borrador de la futura revisión de ISO 14001 estará pronto disponible por lo que es el momento de planificar como encajarán estos cambios en su Sistema de Gestión Ambiental.

Una vez se publique la versión definitiva, según lo previsto en el primer semestre del 2015, habrá un período de transición de dos años en el que deberá adaptar su SGA a los nuevos requisitos en las visitas de seguimiento y renovación.  A partir de aproximadamente, el primer semestre del 2016 solo se emitirán certificaciones según la nueva versión ISO 14001:2015.  En el primer año de vigencia podrá elegir a la hora de auditar su SGA entre la versión antigua o la versión nueva.  La fecha límite para actualizar su SGA a la nueva versión será aproximadamente el primer semestre del 2017. Al cambiar de versión se mantendrá la fecha de renovación en su ciclo de certificación.

Las principales novedades de la nueva versión no diferirán demasiado de las recogidas en los siguientes puntos:

1.- Contexto de la organización. Se busca una mayor implicación de los grupos de interés, considerando como parte interesada toda persona u organización que pudiera ser o percibirse afectada por una decisión o actividad desde el punto de vista ambiental. La organización deberá: a) identificar que partes interesadas son relevantes: empleados, accionistas, clientes, subcontratas, proveedores, vecinos, grupos ecologistas, etc;  b) determinar y entender las necesidades y expectativas de estas; y finalmente c) incorporar estos requisitos en la estrategia ambiental de la organización y en el diseño del SGA. Se incorpora el concepto de Responsabilidad Social, según los principios de la norma  ISO 26000, aspecto diferenciador de las organizaciones de enorme actualidad

2.- Liderazgo. La implantación del SGA debe ser una decisión estratégica para la organización. Se espera un liderazgo y compromiso de la alta dirección en la planificación estratégica ambiental, apoyando a las personas claves para el desarrollo del SGA. Se amplían los compromisos a incluir en la política con conceptos más actuales como cambio climático, biodiversidad y uso sostenible de recursos.

3.- Concepto de riesgo y oportunidades. Se enfatiza en que la organización deberá planificar y establecer cuáles son sus riesgos y oportunidades, así como determinar sus objetivos planificando como lograrlos. El análisis y evaluación del riesgo como efecto de la incertidumbre será fundamental. Una organización debe conocerse bien a sí misma y el contexto en el que desarrolla su actividad. Solo así podrá detectar los riesgos que puedan afectarle previniendo y reduciendo posibles efectos no deseados. Se refuerza así el carácter preventivo del SGA. Se unen el concepto riesgo y oportunidad como desviaciones potenciales sobre lo esperado, desviaciones negativas sobre lo esperado y desviaciones positivas respectivamente.

4.- Ciclo de vida y cadena de valor. Acercando posturas al Reglamento EMAS, en la identificación y evaluación de los aspectos ambientales se debe incluir un análisis del ciclo de vida y el control de la cadena de valor. El SGA incluye así procesos anteriores y posteriores a los procesos principales de la cadena de producción. Ello implicará un mayor conocimiento técnico de estos conceptos (ISO 14040) en la implantación real de los SGA.

5.- Control de documentos. Desaparecen los requisitos relacionados con el control de documentos y registros incorporando nuevas tecnologías para la documentación del SGA. Sin embargo, se deberá que seguir controlando la documentación en versión papel.

6.- Evaluación del desempeño ambiental. Se refuerza este proceso debiendo asegurar en cada momento el conocimiento del nivel de cumplimiento para cada objetivo, así como la necesidad de mejoras reales en el desempeño ambiental de la organización. Una vez más, trata de acercarse a planteamientos del Reglamento EMAS, proponiendo un mayor y mejor uso de indicadores en la evaluación del desempeño ambiental. Aproximándose también a su equivalente europeo, se reclama un mayor cumplimiento de la normativa ambiental y otros requisitos voluntarios externos. La organización deberá comunicar el enfoque y mecanismo definido para lograr el cumplimiento legal, profundizando más en como demostrar su compromiso de cumplimiento.

7.- Enfoque a procesos y Mejora continua. Se incluyen estos conceptos, hasta ahora únicamente desarrollados en ISO 9001, en el apartado control operacional. Desaparece el concepto de acción preventiva al enfocarse a la identificación permanente de riesgos y oportunidades de mejora.  La intención del cambio es la búsqueda de un SGA con carácter preventivo, identificando los problemas desde dentro y fuera de la organización.

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